创立于1974年的富士康，经由扩展消费处事和垂直整合上卑劣供给链完成支出增添。2005年，富士康震惊了全全国，集团总收益一举超出逾越万亿台币程度，远超伟创力（仅次于富士康的全国第二年夜电子合约制作处事商之一）。

可是，富士康最令人印象深切的成绩不单云云。处于举世行业榜首也并没有影响公司增添放缓。直到2009年，富士康都放弃了30%的年支出增添方针；09年之后跟着公司局限的扩展，30%的增添方针曾经完全不理论，至此，方针增添幅度被解救至15%。

天可是然，放弃接连亏损为富士康本人带来了宏壮的压力，额定是当举世市场疲软、竞争敌手接连攻城略地时，竞争只会加剧而使利润更少。是以富士康别无选择，只能在客户、产品、市场和新营业范畴的生长做出解救，为将来增添追求新的标的目的。

可以说，富士康面对的最严重的外部要素是海外休憩力市场的情势厘革，这些厘革加下去自客户的压力，侮辱着富士康不得不接连转型。

看看已往十年，中华青丁壮休憩力每年仅增添0.2%，估量接上去的十年内每年将萎缩1.4%。跟着处事行业的失踪业人数曾经超出逾越制作业，中华也末尾向处事行业转型，处事行业的事项被觉得是最有吸引力的。萎缩的休憩力和下跌的酬报逐步腐蚀着富士康的利润，曾经供给了竞争下风的中华年夜陆市场，已逐步成为公司的包袱。 更年夜的压力，则来自客户更调供给商的设法。无论富士康局限有多宏壮，它在外围客户上花消了少量的处事资本，就必需依照他们的本钱压力订价，乃至计谋思质变化或从头分拨订单。怎么开脱在市场中的自动角色，并裁减因太过依赖繁多客户带来的要挟，已是以成为富士康在转型进程中不得不思索打点的另一个外部要素。

为转型做规划 

郭台铭不竭一再夸张，新富士康将来将向“市场贩卖”的计谋标的目的解救，但这个“市场贩卖”原形会以何种情势呈现？富士康迩来在“渠道买卖”上的踊跃扩张，可以看做是一次年夜局限的市场探测。

上述贸易转型形式，一旦能同富士康相对完竣的渠道贸易相整合，则与郭台铭持久倡导的“通吃”制作办情理念合适合。是以，在年夜陆市场年夜范畴摊开CE产品贩卖网路，这极有年夜约是富士康转型的严重造成局部（钛媒体注：据日经音讯报道，赛博数码如今已在中华年夜陆开设34家门店）。

富士康在产品斥地和制作本钱节制方面，领有丰硕的身手本事和经历，同时在中华各少数会有着种种局限的实体贩卖市场，电子商务平台也不尽其数。上述全数处事险些都是为品牌客户量身定制的，旨在为品牌进军中华市场发现齐全打点方案；最抱负的环境即是，客户除了坐收利润以外还能再多加把劲。

可是，一系列的转型规画并未能顺利朝着富士康的假想盼愿。诚然富士康旗下的赛博数码电子市集在中华海外市场曾经做得很好了，但集团的其他企业就实体店和集团运营方面默示尚欠佳。这包孕Media Markt超市，万马奔跑店（它与超市相助，夸张立异本事，并为本地为员工供给失踪业机缘）和eFeiHu网站（其方针是将电子商务和实体店连合）。要是没有充沛强年夜的渠道运营方案，以获取客户的忠厚度，富士康的一站式形式年夜约很快就塌台，诚然，要是某个年夜品牌甘愿批准率先与如许的企业相助，那富士康还有一线斗气盼愿。

诚然一站式CE产品贩卖的贸易形式如今行不通，但赛博数码市集在中华市场已告成转型。赛博数码市集和此外企业的相助，是为了提防其堕入繁多电子渠道形式，而朝着更丰硕的购物形式变化。富士康在台湾桃园曾经创立起赛博3C+市集，2013年它还年夜约与更多中华年夜局限企业相助。