一、渠道环境分析

　　（一）宏观社会经济环境

　　近几年以来，我国国民经济继续保持快速增长的强劲势头。 固定资产投资高速增长，对外经济贸易较快发展，城乡居民收入增长加快，消费者信心继续保持强势，市场物价继续上涨……

　　(二) 空调行业现状

　　1.整个空调行业产能严重过剩。2003年，中国空调行业的产能已经达到了6000万台，超过了全球空调的总需求量，其中产能超过100万台的厂家约有20家，产能超过200万台的厂家约有10家。这就可能会导致一些盲目进入的企业可能会一投产便面临困境，一批不具备竞争能力的企业必然更难生存，最终都将退出竞争。

　　2.行业集中度进一步提高。空调行业的产业集中度（前5家企业的比重）2003年已达到44%，比2002年提升了6个百分点。中国家用电器协会理事长霍杜芳指出，2004年空调业的竞争形势将体现出强者更强的特点，一些不具优势的中小企业将退出竞争，产业集中度将会进一步提高。

　　3.竞争更加激烈。中国有近400家的空调生产企业，但是没有一家成为中国空调行业真正的寡头，形成垄断地位。用“军阀割据”来形容中国目前的空调业，一点不为过。外资企业更是逐渐把空调的生产和市场重心转向中国，加剧了中国空调行业的竞争局面。

　　4.大型连锁系统加剧扩张，逐步提高了在行业的发言权，渠道的力量在影响竞争格局的因素中提到一个前所未有的高度。对于家电产业而言，今天流通渠道的市场控制作用已经空前加强，甚至决定着市场的竞争格局，至少大型连锁已经在很大程度上影响着一、二级市场的竞争格局。 

　　（三）空调相关产业发展现状

　　1.压缩机行业产销两旺，全线飙升。2003年，压缩机的成本平均上涨了15%——20%，为了获得产业竞争优势，空调企业加强了对上游资源的战略整合。美的和开利再度联手生产压缩机，产能达到500万台。长虹和空调压缩机供货商华润三洋缔结战略联盟。奥克斯招商团将在南昌向25种配件业下达采购总额近10亿元的订单，并带领浙江10家民营企业在南昌投资近30亿元生产空调配件。

　　2.钢铁行业成本将维持在较高水平上，空调企业控制成本的压力仍然很大。2003年，进口钢材的价格上涨了30%左右，而国内替代产品的价格也上涨了60%左右，铜、铝等其他原材料的价格也全面上涨，因此一台合格的一匹机的价格因为材料涨价而导致成本增加了10%左右。据业内人士预测，2004年，我国钢材价格下浮的可能性为零，钢材价格仍将维持高位，预计全年走势将以平稳波动为主，这给空调配套企业的成本控制带来一定的压力，同样也会影响到空调生产企业的成本控制压力。

总体来说，目前国内空调业的渠道环境不是很乐观的。目前中国有近400家空调生产企业，但是没有一家成为中国空调行业真正的寡头，形成垄断地位。现在的中国空调业品牌过滥，竞争激烈，价格战也已经到了生死线的边缘。可以这么说，中国目前的空调业已进入到了企业与企业之间整体实力的较量，企业必须与其合作伙伴形成联合舰队，以客户价值和消费者价值为中心，通过营销创新尤其是渠道的创新才能立足市场。

　　二、目标市场、顾客价值分析

空调作为日用电器，使用范围相当广泛，政府机关、企业单位、事业单位、百姓人家，到处可见。空调根据使用对象的不同大体上可以分为两大类，一类为家用，一类为商用（包括企事业单位、政府机关）。这两类不同的目标市场消费者对空调有着不同的产品诉求。

家用空调多为小型机，1—2匹的单机往往为普通百姓所青睐，即便是居住面积较大的消费者，最多也只会选择家用的小型中央空调。这些空调大多具有一些共同特点，如价格经济、能耗较小、噪音较低、无氟环保等。这充分反映了普通消费者追求物美价廉的心态。

商用空调的购买者多会选择大功率的柜式机，甚至是昂贵的商务中央空调。这些空调尽管价格较高，但是由于其高性能的空气调节能力、大范围的温控功能，能够最大限度的满足政府机关和企事业单位的需要。对这些消费者而言，“钱”不是问题。

据调查资料显示，目前市场上高端、中端、低端空调的份额为1：3：6，因而，空调市场上的最大利润来源仍为家用空调。所以针对普通消费者来构建分销渠道必然成为众多空调生产厂商的重要任务。

　　三、典型的渠道模式和策略

目前，中国空调市场上存在的品牌众多。光是较为知名的就有十多个，再加上那些地方性的小厂商、代工厂商，全国销售的空调品牌不下百余种。因而，在产品质量日渐趋同、成本控制压力大、价格战欲罢不能的情况下，如何建设和管理分销渠道，制定合适的渠道策略，实现渠道的增值与突破，已经成为各空调生产厂商竞争制胜的法宝。下面将就目前市场上较为典型的六种渠道摸式进行分析，从其结构和运作的角度来探寻各种渠道的优劣。

　　(一) 批发商为主导带动零售商的“推式”分销渠道模式

　　1.渠道的组织结构、渠道政策和运作

生产商通过在省一级行政区设立分公司，在地市级城市设立办事处，来构建自己的分销渠道网络。在一个区域市场内，分公司和办事处一般是通过当地的几个大批发商来管理为数众多的零售商，批发商可以自由的向零售商供货。

　　在这种渠道模式中，批发商向生产商支付预付款，生产商根据批发商支付预付款的金额多少对批发商实行不同程度的优惠，大批发商可以通过大额的预付款获得较低的进货价格。因而，一个实力不是很强而销售额又不是很大的零售商向大批发商进货，比起直接从生产商手中进货，不仅无需在淡季投入太多的资金，而且在旺季时也可以得到更多的价格优惠。由于大批发商进货价格较低，批发和零售的价格比小批发商要低许多，因而大批发商可以获得很多的零售商的订单，销售额显著增加，进而第二年又可以获得更多的预付款，可以从生产商手中获得更多的优惠。在这一模式中批发商不一定要有稳定的分销网络，往往是利用大量的资金向生产商争取优惠政策，然后利用这种优惠政策招揽一批小零售商来组建其分销网络。因此，这一模式是鼓励大批发商的做法，利用批发商来带动零售商，大批发商成了渠道中举足轻重的力量，我们称之为“推式”模式。

经销商必须淡季投入一定数量的资金给生产商才可以获得旺季的进货权，以淡季付款额的某一倍数（如1.5倍）作为旺季供货额度。

　　2.渠道模式的利弊分析

　　优点：

　　（1）高效的渠道融资。批发商既要保证一定的库存以应对零售商的提货，同时又要提高自己的销售量以保证自己的市场地位。这就必然要求批发商在销售淡季向生产商多打款，这样一来，大量的资金就进入到了生产商的资金循环链中。吸引批发商淡季预付款，生产商利用批发商的资金，缓解资金压力，实现渠道融资。

　　（2）有利于降低营销成本。由于零售商的规模可能并不大，一次的提货量未必是最经济的订货批量，利用批发商管理零售商可以减少生产商和零售商的频繁交易，降低交易成本。同时，当生产商进入某一区域市场的初期时，很难将区域内的零售商网罗进来。而批发商由于和区域内的零售商或多或少的已建立了不同程度的联系，充分发挥批发商的渠道渗透能力，往往可以将本来没有经销这个品牌的零售商发展过来，既拓展了渠道，又降低了营销成本。

　　弊端：

　　（1）渠道不稳定。由于利益的驱动，当一个零售商可以从现在的批发商以外的批发商手中拿到更低价格的货时，就会出现窜货，甚至终止与现在的批发商的合作关系。加之一些大批发商盲目投资，经营风险很大，一旦出现操作上的失误则可能导致满盘皆输，生产商苦心扶持的渠道又不得不重新组建。

　　（2）价格混乱。经营同一品牌的批发商之间可能会展开价格战以吸引更多的零售商，来扩大自己的实力，从而造成价格混乱；由于分销渠道并不是由生产商完全控制，所谓“鞭长莫及”，因而生产商的应对措施往往难以奏效，“将在外军令有所不受”嘛。

其实，以上两点可归结为一点，就是渠道的不可控性。一方面是渠道的不稳定，另一方面是价格的不可控。

3.典型厂商——美的

美的明显是采取了这种渠道模式的。根据预付款资金的数量给予不同的折扣，批发商必须淡季投入一定数量的资金给生产商才可以获得旺季的进货权，如以淡季付款额的1.5倍作为旺季的供货额度。与此同时，美的保留了价格、促销、服务管理等工作，因为这些内容都和品牌建设有关，而分销、产品库存等工作就交给市场中的其他企业去完成。虽说如此，它对渠道的控制也是比较薄弱的。零售指导价由美的制定，同时负责协调批发价格，但是并不一定能强制批发商遵守。

　　（二）零售商为主导的“拉式”渠道模式

　　典型厂商——海尔

　　1.渠道的组织结构、渠道政策和运作

　　海尔的这种分销渠道模式，最大的特点就在于海尔几乎在全国每个省级行政区都建立了自己的销售分公司——海尔工贸公司。海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。当然海尔也有一些批发商，但海尔分销网络的重点显然不在批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。

　　在海尔的这种渠道模式中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于了区域总代理商，所以批发商的作用不大。批发商不掌握分销的权力，利润空间也十分有限，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动的余地更是很小。

由于渠道的中心和重心都不在批发商，因而海尔的销售政策更是倾向于零售终端分销商，不但向他们提供更多的服务和技术支持，而且保证零售商可以获得更高的毛利率。这种模式我们称之为“拉式”模式。   

　　2.渠道模式的利弊分析

　　优点：

　　（1）渠道的高效率。由于节省了许多中间环节（批发商），直接掌握终端销售情况，易于实现JIT（Just In Time）生产模式，降低销售成本；由于渠道批发商的大幅缩减，可以给零售商更多利润，生产商的收益率也得到提高；销售人员直接参与零售店经营活动，有利于提高市场应变能力。

　（2）有利于品牌建设。由于产品的推广和服务深入终端，统一的店面布置、规范的人员管理、快速的意见反馈有利于产品品牌的建设。

　（3）渠道稳定。生产商掌控零售终端，避免渠道波动。

归结为一点，典型的“终端为王”理念。

　　弊端：

  　（1）渠道建设初期需要消耗大量资源，成本畸高。零售业的竞争相当激烈，面临资金投入风险。

 　 （2）收效较慢。建设零售渠道网络需要很长的时间，难以实现短期内迅速打开市场的目的。

  　（3）渠道管理难度大。一方面由于要安全、及时地向众多零售商发送众多规格的货品，物流工作变得复杂，对企业物流系统要求大大提高（当然现在的海尔也在作物流，而且是比较成功的）；另一方面，相应的财务管理也复杂化，经常调整差价和调换货物使账目繁多，而且增加税务方面的麻烦。

　　（三）厂商股份合资制——厂商“控盘”经销商

　　典型厂商——格力

　　1.渠道的组织结构、渠道政策和运作

格力的这种渠道模式的最大特点是格力公司在每个省级行政区划基本上都和当地的经销商合资建立了销售公司，即所谓的使经销商之间化敌为友，实现生产商和渠道商的零和博弈。“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商的合理利润”，由多方参股的区域销售公司，各地市级的经销商成立的合资销售分公司，负责格力空调的销售工作。厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁跨省市的窜货。格力也给产品价格划定了一条标准线，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况可以“有限制的上下浮动”。

格力公司与经销商联合起来建立一个地区性的、格力为大股东的合资销售公司，即省级合资销售公司，以这个公司来充当格力空调的分公司来管理当地市场。省级合资销售公司作为一个独立的企业法人，向格力总部承担一定数量的销售计划，并同总部结算价格。各区域销售公司董事长由格力方面出任，总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生，各股东年终按股分红，入股经销商形成利益共同体。各地市级批发商也组成相应的合资分公司，负责所在区域内的格力空调销售，但格力在其中没有股份。合资分公司向省级合资公司承担销售任务，两者之间结算价格。合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货，零售商在此种模式下似乎处于金字塔的底部，显得没有什么发言权，他们的毛利率较低。

在这种模式的分销网络中，原来互为竞争对手的大批发商都作为股东加入合资公司，各自的销售网络也合并到一起，批发商的利润不再来自批零差价，而是合资公司税后利润分红，因而有利于提高入股经销商的积极性。

　　2.渠道模式的利弊分析

　　优点：

  　（1）渠道可控。这种垂直营销理念的应用，很好的解决了批发商渠道问题，使得垂直渠道冲突从根本上得到控制。格力用股份制的形式将生产商与渠道商捆绑在一起，形成利益共同体，以较小的资金投入（当然是相对于自建通路而言）获得了对渠道的控制，渠道的效率也没受到影响。同时，也消除了经销商之间的价格大战，经销商成为股东，利润来源于合资销售公司年终红利，没有必要再为地盘和价格争斗不休，使得水平渠道冲突得以控制。

  　（2）有利于品牌营销，解决了经销商在品牌经营上的短视行为。从前由于经销商担心生产商的政策变化，往往都追求当期利润最大化而忽视了品牌的建设与维护，甚至做出了损害品牌的行为。而在此模式中，经销商由于和生产商在资本上的合作使得它会把该品牌的经营放在长远来看。

　　弊端：

  　（1）渠道冲突不可能完全得到解决，有时反而会更加激化。一些经销商不会甘心永远被束缚在经销一个品牌而丧失了长远发展的机会。虽然从理论上讲，重大事项必须经董事会讨论通过，但是省级合资销售公司的控股股东往往“一言九鼎”，决策的天平难以持平，有时不得不牺牲经销商股东的利益。

  　（2）渠道成员的利益分配不公，零售商利益受损。这种模式中大批发商仍是主导力量，与生产商的合资使得他们的地位较以前更有提高，因而利益分配也更倾向于他们。渠道成员本应获得行业的平均利润，但是，由于渠道的总体盈利水平没有提高，现在只不过是将原来属于零售商的一部分利益给了批发商股东，如此一来，渠道就要承受来自零售商的压力。

　　（四）区域总代理制

　　典型厂商——志高

广东志高空调股份有限公司原来只是一家空调维修商，从1998年开始生产空调，虽然不过几年时间，但销售量增长迅速，从零起步达到2001年的30万台，远远超过行业平均发展速度，所以其分销渠道模式也越来越多地被人们所关注，甚至一些中小生产厂商积极效仿。

　　1.渠道的组织结构、渠道政策和运作

志高公司在建立全国分销网络时，一般是在各省寻找一个非常有实力的经销商作为总代理商，把全部销售工作转交给总代理商。和前三种模式不同，志高只是作为生产商的角色而存在，不设立自己的销售公司，在代理商中也没有利益，双方只是客户关系。

区域总代理制的销售政策比较简单，生产商和总代理商就该区域内的销售目标达成一致后，双方确定结算价格，然后就由代理商管理区域内的产品销售，至于总代理商是否发展批发商、发展多少批发商，还是直接向零售商供货，生产商则在所不问。

这种模式是相对弱小的生产商和相对强大的经销商结合的产物，所以从一开始双方的定位就比较明确，生产商开发出相关的产品，总代理商根据市场状况选择中意的产品，分销全都交给代理商管理，例如当地的批发和零售价格等等也都是由当地总代理商决定。

　　2.渠道模式的利弊分析

　　优点：

  　（1）由于生产商的相对弱小，借助代理商的力量可以迅速扩大销售额。由于享有垄断性的利润，代理商会全力以赴的投入到产品的销售中，而生产商利用代理商的网络可以迅速打开局面。

　（2）在实行总代理的地区生产商几乎不用对市场进行什么管理，只是派驻很少的人员帮助总代理商分销以及处理一些突发事件，大大减少了市场压力，能够专心于产品的生产制造这一环节，提高产品的核心竞争力。

  　（3）降低经营风险。由于生产商可以省去一大笔用于建设分公司的费用，大大降低了固定成本，将之转变为变动成本，而在财务管理上变动成本的风险是小于固定成本的。

　　弊端：

　（1）生产商利润水平降低。由于区域总代理商可以完全自由地制定区域内的分销政策，所以代理商毛利水平比起前几种分销模式都要高；虽然代理商可以决定分销价格，但零售商对于不太知名、销售量又不大的小品牌所追求的毛利率一般也都比较高。由于市场零售价格要很有竞争力，而批发商、零售商又要求获得较高利益，生产商只能让出自己的利益，因而生产商的利润水平降低。

　  （2）渠道的不稳定和不可控。在整个渠道中，由于生产商过分依赖于单一的代理商，一旦双方的合作出现问题，便会影响产品的销售而失去对市场的控制。因而，生产商不敢得罪代理商，可是越是这样代理商可能越会得寸进尺，所谓“商大欺厂”，所以在整个渠道中生产商始终处于较为被动的地位。

　　（3）不利于品牌建设与维护。由于在当地的促销和售后服务等工作都由代理商包办，生产商失去了主导地位，而代理商也会怀疑生产商是否会让自己长期垄断该市场，因此对品牌的建设并不热心。生产商给了代理商许多包括返利、样机、展台等政策性支持，代理商对下级经销商却往往从中克扣。在处理一些问题上短期行为也较严重。

　　四、发展趋势

　　（一）渠道扁平化

所谓渠道扁平化，是指抛开分销中间环节，自建网络进行终端营销。如垂直分公司制，就是适应渠道扁平化的一种模式选择，直销则是典型的扁平化渠道模式。不过，垂直分公司制的操作模式会使厂商背负沉重的销售开支、管理成本等包袱。故而，实行这种操作模式的多为实力雄厚的大公司，如格力、海尔、新科、海信等；直销比垂直分公司制的要求更高，当今世界上作的最成功的是DELL，现在的长虹也在做着这方面的尝试，并且获得了初步的成功。

渠道扁平化，领导品牌可以做的，对于中小企业而言，只能是望而却步，可望而不可及。并且，也并不是所有的市场都适合渠道扁平化的模式，渠道扁平化与地区的经济发展水平是紧密相连的。在经济发达地区，产品需求量大、经营者众多、消费者集中，可以实现销售的规模效应；而对于经济相对不发达的二三级市场，产品需求量小、经营者也少、消费者分散，所以不宜直接掌控，传统的层级渠道模式仍然具有较大的竞争优势。

一个企业若想实现渠道的扁平化，需满足以下几个必备的条件：（1）企业实力雄厚，为行业的领导品牌。（2）企业有相对成熟的终端管理和运作经验，可以灵活妥善的处理来自终端市场和最终消费者的变化。（3）能很好的处理与传统中间商的关系，避免渠道冲突。

渠道扁平化是今后渠道发展的趋势，不过渠道的扁平化并非一蹴而就，也不是所有的企业都适合选择渠道扁平化，这要视企业实力、行业特点、产品性质而定。如果条件成熟，可以考虑渠道的扁平化变革，实现渠道增值。

　　（二）渠道一体化   

即投资联合取代契约合作。

就生产厂商而言，经销商在职能上应该是一个SBU（战略经营单位）。经销商往往站在市场的最前沿，甚至是直接面对终端市场和最终消费者。经销商是生产厂商的产品在当地的销售、品牌维护等市场行为的执行者，经销商不仅是传统意义上的物流角色，而且从战略意义上来讲，经销商是生产厂商市场体系的延伸。他们工作质量的好坏直接影响着公司战略计划的实施与贯彻与否。

传统的渠道模式为区域总代理制，这种模式能很快的切入市场，减少各种渠道费用。但厂商对渠道的控制缺乏主动权和灵活性，特别是市场价格体系容易受制于区域代理商，一旦出现厂商与代理商的渠道冲突，就很容易导致厂商市场体系的瘫痪；而且传统的渠道代理商在服务能力、管理能力、物流能力上都显得非常的脆弱、力不从心，基本上不能适应当前终端变革的市场环境，加之代理商与厂商作为相互独立的利益主体，可能去代理竞争对手的产品，双方常常不能形成合力去应对竞争。

由于传统渠道模式存在上述弊端，不少企业开始积极寻求和探索厂商一体化的渠道模式。格力首创股份制合作销售公司，通过与经销商合资组建区域销售公司，形成利益共同体，来共同掌控市场。这种模式真正实现了“厂商双赢”的渠道模式，使渠道成员变成了渠道的主人。

厂商不管是采取由经销商认购公司股份或厂商合资，还是直接一体化等方式，其目的无非是以投资联合的方式取代过去的契约合作关系，使厂商的合作关系更加巩固，并获得渠道的可控性。

厂商一体化只不过是渠道一体化的序曲，完全的渠道一体化才是最有执行力和销售力的渠道模式。有实力的大厂商必然会不遗余力地进行完全的渠道一体化，渠道一体化必将愈演愈烈。 

　　（三）渠道专业化

无论是渠道的扁平化还是渠道的一体化，都必须满足一个前提条件，那就是厂商实力的强大。渠道的扁平化和渠道的一体化，是强势的厂商和弱势的经销商相互博弈的结果。强势的厂商和强势的经销商是很难达到这种融合的，格力与国美的分道扬镳就是一个很好的例证。而对于那些实力偏弱的厂商而言，实现渠道的扁平化和渠道的一体化是可望而不可及的，因而对于这些中小厂商而言，其渠道模式需要更加专业化的运营，这是实现公司长期战略目标的基本要求。

专业化也是传统的渠道经销商面对渠道扁平化和渠道一体化风暴的变革方向，因为不可能所有的厂商都适合渠道扁平化和渠道一体化，也并不是所有的厂商都能做到渠道扁平化和渠道一体化，渠道的专业化是有着广阔的市场空间的。所谓“术业有专攻”，专业化的渠道经销商有其自己的优势，因为专业，所以能提供更高质量的服务；因为专业，所以能更灵活的应对市场变化；因为专业，所以更有竞争力。因而，专业化的渠道经销商将成为中小厂商的密切合作伙伴。

渠道的扁平化、一体化、专业化应该说是今后渠道变革的方向。其实，渠道一直在变。当一个产品刚开始进入市场时，在渠道建设初期建立分公司，实行渠道扁平化和渠道一体化策略，甚至是铺货，这是快速缩短产品与消费者距离的较好方式，但是成本高，只有少数实力强大的生产厂商能够做到。对于中小企业而言，实行区域总代理制，通过渠道的专业化来达到快速进入市场的目的是一个不错的选择。之后，随着产品成熟期的到来，较高的渠道成本会使企业背上包袱，削弱产品的竞争力，而实行代理制则是降低成本、提高效率、减轻管理压力的好方法，不过要面对失去对渠道控制的危险，因而对渠道的管理水平要求更高。其实，没有最好的渠道模式，而只有最适合的渠道模式，因为任何一种渠道模式都有优劣，都有不同的适用条件。因而，不同的厂商在不同的产品阶段有着不同的最合适的渠道模式。不管哪种渠道模式，凡是能提高效率、降低成本、达到公司经营目的的渠道模式就是好的模式。关键的问题在于你怎么变。