原创 蔡鸿青 家族企业杂志CFBR 

作者：蔡鸿青

来源:《家族企业》杂志

创办人在330年前定下的规范成就了今天日本第二大商社——三井集团，其中的秘诀是什么？

宗竺遗书：由遗嘱而来的家族宪法

17世纪初，三井高俊放弃了武士身份开始从商，经营当铺及酒酱商品。他八个儿女中的小儿子——三井八郎兵卫高利（又名三井高利），在其大哥过世后决定重振三井家族，在51岁时（1673年）离乡创业，创立了和服店“三井越后屋”。三井高利按照自己特有的方式“越后屋商法”经营，和服店得以不断发展壮大，后来成为日本第一家百货公司“三越百货”。

三井高利的儿子们在各个分店负责采购及分销，形成了早期的连锁经营模式。和服店成立10年后，营业额增长了5倍，为管理资金，家族开设了“三井银两兑换店”，这便是日后“三井银行”的前身。三井越后屋还通过贵人牵线，成为幕府的御用和服供应商，在成立15年后发展为坐拥11家店铺、横跨三都的特权富商。

歌川广重在《江户百景》中描绘的越后屋和服店和银两兑换店，1856年。

1693年，重病的三井高利召集子女讨论继承问题，并订立遗嘱，阐明了不分割家产的理念，并教导后代团结的重要性及经商要点。三个月后，三井高利去世，长子三井高平接班。三井高平15岁开始参与家族企业经营，42岁正式接班后便进行了三大改革：第一，建立人事制度，对各分店进行整体管控，并于1710年成立家族资本中心“大元方”，要求分店利润上缴，资金统一调度；第二，建立储备金小金库，名为“穴藏金”；第三，制定员工行为守则“大式目”，明确对员工的奖励措施，为日后专业经理团队为三井家族忠心耿耿的服务奠定了基础。

三井高平秉承了父亲不分家的理念，并进一步将父亲的遗嘱发展为家族宪法，他在70岁时以自己的法名将这份纲领性的文件命名为“宗竺遗书”，其中包括共同决议、储备金机制、奖励绩效、政商关系、接班培育五大方针，并要求选贤与能、汰老任新。“宗竺遗书”成为三井家族治业营商的“圣经”，三井高平也因此被视为“初代当主”（即初代家主）。

家业传至第三代的三井高房时，由于担心“富不过三代”的魔咒，三井高房开始研究江户时代的50个破产故事，写成了《町人考见录》，堪称世界上最早的破产案例全书。通过这一番考察和研究，三井高房确立了三井的商业应对及借贷原则，避免公司被坏账拖垮。

专业治理下的三次危机与转型

企业创立近200年后的1866年，第八代家主三井高福面临着家业的首次危机，和服店与汇兑店都陷入经营困境：和服店的商业模式被模仿，官方借贷无法收回，幕府要求特权商人上缴御用金。在三井家臣的推荐下，外部经理人三野村利左卫门受聘统整家族事务，并因成功挽救危机，升任“大番头”（即大掌柜）。三野还开启了三井的国际贸易，为1876年合并后的“三井物产”打下了基础，同年创办了日本第一家私人银行——三井银行。三野推行专业改革、利润共享、企业委托“番头”管理等制度，在三井家族保有所有权的同时，家族事业进入专业经理人治理的时代。

外部经理人三野村利左卫门

三井的第二次危机发生在第十代家主三井高栋治下。日本银行的成立导致家族银行业务减少，加之政府官员拖欠贷款等因素影响，呆账日益增多，三井遭遇明治维新以来的最大困境。1891年，外部经理人中上川彦次郎上任，开始了重建银行及推动工业化的十年改革，促成了三井的现代化，但他重视工业的策略却忽视了三井的核心事业——三井物产。

20世纪初，三井遭遇第三次危机——过分偏重工业导致经营绩效变差，以三井高栋为首的家族势力对中上川彦次郎失去了信心，决定换将。继任者益田孝接手后开始大力发展商业，设立“三井合名”公司，统筹三井银行、三井物产和三井矿山三大资产，逐渐勾勒出三井财阀的轮廓。

1930年以后，三井利用美元投资获利的行为引起日本社会的不满，三井高栋和益田孝协商后，指定池田成彬担任总经理。池田说服三井家族成员，成立“三井报恩会”，并提出“家族退出经营第一线”“公开出售三井的股票”“积极参与社会事业”和“定年退休制”等转型政策。

“二战”后，美军主导的驻日盟军总司令部（GHQ）下令解散日本财阀，时任社长三井高公（第十一代）继而辞职，三井财阀宣告解体。20世纪50年代初，三井银行集结解散的直系及旁系企业，发起成立“月曜会”；1961年又创立“二木会”，固定于每月的第二个礼拜四召开会议，成为三井集团的领导机构，也象征着三井集团的重新整合。如今的三井集团旗下公司超过500家，核心事业有三井物产（市值547.87亿美元）、三井住友金融集团（市值567.30亿美元）、三井不动产（市值193.07亿美元）。三井物产2022年营业额达到1083亿美元，净利润70亿美元。在2023年的福布斯（Forbes）全球2000强企业中排名第107位。

三井家族现在并不是三井物产的最大股东，也不参与三井集团的管理，但不少后人就职于三井旗下公司。

案例学习点

放眼历史，百年大厦想要屹立不摇，看不见的地基才是关键，这个地基就是创业家族的所有权结构、决策与理念。

理念与精神是指南，书面化的文件与会议决策才能变成蓝图，经久不衰。第一代的理念是大原则的指导方针，详细规范很难一步到位，只有通过不断沟通与调整，才能与时俱进，兼顾原则与弹性，具备可操作性，这是需要家族多代积累的共同成果。三井就是一个典型案例：第一代在遗嘱中确立了不分产的理念；第二代发展为“宪法”；第三代优化为操作准则，规范家族成员的行为，并逐步走向专业治理的制度化管理。

三井家族宪法中明确规范了“共享的伙伴精神”，这种对分享及分利的明确规定成就了外部专业经理人对家族所有权的百年效忠，让操盘者在荣耀理念与实务酬劳中获得平衡，即便经历多次危机和分拆整并，经理人仍然愿意重归三井旗下。虽然家族早已淡出，但这个代表了理念制度的品牌仍然能凝聚人才与资本，让三井集团350年屹立不摇。

（作者是台湾董事学会发起人暨常务理事。图片来源于网络，若涉及版权问题，烦请联系我们。本文详见于【《家族企业》杂志2024年1月刊】 未经本刊授权，不得转载；经本刊授权转载的，请注明来源。）