以前有个国王请两个木匠雕刻老鼠，以此来评定谁是最优秀的木匠，但两人雕出来的老鼠不分伯仲，国王也不知道如何选择。其中一名木匠提出建议：老鼠雕得像不像，应该让猫来判断。于是，国王让人带来三只猫，结果三只猫都不约而同扑向那名木匠雕的老鼠。为什么？答案很简单，那名木匠的老鼠是用鱼骨雕的。故事说明了一种赚钱思维：抓住客户的本质和痛点需求，比任何高超的话术技巧都更有用。特肥的客户运营在于，抓住客户的本质和痛点需求，对不同属性的客户进行模式运营的分类和针对性的赋能。抓住了、抓准了，客户就能和你快速完成合作。

想成交，要先选对客户

农二代管理、企业高层转型、产业龙头企业和传统代理转型，这四类是目前特肥客户内容中的主体部分，是优质客户的代表，也是应优先选择的合作对象。

第一，农二代管理。老一辈的农资人，赶上合适的时代，在当年依靠自己的资源和努力，成功地赚到了第一桶金。生意做大之后，就把产业交给了自己的子女，也就是我们俗称的农二代。农二代这一群人，他们的经营思路会夹杂着认同、叛逆、创新等情绪，一定会有和老一辈不一样的地方。不同时代有不同的英雄，那么面对农二代管理下的企业，我们的客户运营要怎么做呢？第二，企业高层转型。在农药等农资企业做到副总或者省总的高层，他们遇到了职场的天花板，很难再晋升。但是一年或几年的领导履历让他们有了自己的人脉和资源的积累，对行业也会产生新的判断。于是，这群高管之中就会有人想证明自己，选择新市场开始自立门户。第三，产业龙头企业。现在农资行业，涌现出特定区域种特定作物、特定区域卖特定作物的情况，衍生出种植规模化和用户职业化，如新疆、贵州、河南主打辣椒产业，以及浙江瓜农、亳州药农、海南果农等等。在这两种区域内，一定会产生龙头企业。第四，传统代理转型。无论是小转型，像药肥结合、种肥结合；还是大转型，逐步降低传统肥料的比例，从卖尿素到卖复合肥、再到卖特种肥。在这个过程中将比例不断调节，一些企业在寻求不同产品品类在结构变化下的利润转型。 

猫要鱼，那客户要什么？

猫爱吃鱼，那客户要什么？他们希望我们能帮他做什么？如果能基于这两点做好客户运营，客户就能被你牢牢抓住。

第一个，关于农二代管理的案例。海南粤海农资企业，原来的标签和印号是做大肥的，在头两年的时候选择了做特肥。现在这家企业代理多个特肥品牌，在本地做得很出色，靠的是农二代老板独家的营销思维。首先，对特肥的认知明确。老板认为企业一定会面临着海南种植职业化的区域特点，选择提升企业的服务能力。因此，他们实行1:4的服务配比制，即一个业务人员搭配4个服务人员，服务团队的规模超过了营销团队。这基于老板对特肥营销条件的一个基本认知：没有服务就做不好特肥。其次，业务流程分开独立。这家企业的营销和服务两个业务流程是彻底分开的，不仅营销用销量来考核，团队服务也增加了考核因素：从示范田建设、到用户回访、到会议营销、到线上推广。通过实行这种考核机制，成功建立了特肥营销的基础。这家企业已经有了服务团队，以及从阶段性的小方案做起、逐步形成全套的小方案大套餐，并且开始以作物为导向进行套餐的推广和整合营销。服务和套餐做得很成功，那他还需要什么呢？需要我们的营销植入。我们要去发现他的套餐还缺什么产品，以及我们自身的产品在套餐里需要提升什么功能？然后发挥业务人员做流程、做业务的能力，用我们的产品不断地帮助他实现营销套餐的提升和迭代。只有把产品融入到他的业务流程中去，才能快速达成交易。农二代老板的需求是：我们认同他的营销模式，并且通过产品和服务来帮助他们进行业务流程的再造和升级，而不是简单地进行产品的买卖。实际上，如果双方的理念相通，成交就是水到渠成的事。

第二个，关于产业龙头企业的案例。陕西周至日鲜果业，一家从水果端倒逼到种植端、从果业经营涉足到种植领域的企业。老板的诉求很清晰：如何让猕猴桃在满足糖度的要求下，可以早上市。这需要一剂药方来解决痛点，考验我们满足诉求的能力。如果我们能通过产品品类的属性和服务的赋能，形成一个针对性的解决方案，并且传导到他的种植基地上去，让他的水果变得更好吃、早上市，自然就不会在成交和价格上有分歧。

农资培训找春沣，以上两个案例，一个代表着农二代，一个代表产业化龙头。通过分析客户类型，解析他们需求背后的本质问题，最后再针对性地为客户赋能，是抓住特肥客户的最佳方法。