OKR简介

OKR是什么。OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

目标是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。它主要回答的问题是：“我们想做什么？”一个好的目标应当是有时限要求的、鼓舞人心的、能激发团队达成共鸣的。

关键结果是一种定量描述，用于衡量指定目标的达成情况。它主要回答的问题是：“我们如何知道自己是否达成了目标的要求。” KR的挑战之处在于，它会迫使你将目标中模糊或模棱两可的部分进行量化。

组织所面临的挑战。

•     挑战一：战略执行。执行的过程中存在5个误区：误区1是战略执行=战略一致性；误区2是执行=严格遵从计划；误区3是反复宣讲=理解领悟；误区4是以绩效文化驱动战略执行；误区5是战略执行应该自上而下。

•     挑战二：新形势下的组织重组。

•     挑战三：持续增长。

•     挑战四：颠覆式创新的威胁。

•     挑战五：员工敬业度。

OKR能给你带来哪些收益。

•     收益一：易于理解，增强了接受度和使用意愿。一般来说，为了让你的团队能更好的接受和支持一个项目，通常至关重要的第一步是掌握相关术语。OKR让这一过程变得更简单，不少客户在简短的接受了一些入门训练后，就能正确的使用这些术语制定出有意义的OKR。

•     收益二：更快的开展节奏，提升了敏捷性和快速应对变化的能力。虽然OKR允许你自定义开展节奏，但绝大多数企业在具体实践时都以季度为周期开展。这种频繁的确定工作重点的做法至关重要。由于内外部竞争的加剧，业务节奏变得越来越快，因此，企业必须快速捕捉和分析信息并将其转换为有用的知识，以用于创新和调整战略或业务规划。频繁的目标制定会在企业内建立起一种纪律约束。通过以季度为周期刷新OKR，你实质上建立起了一套可以不断自我增强的组织机制，让你能很好的应对突发变化和颠覆式创新。德勤的报告指出，以季度为周期设定目标的企业，其业绩表现位列TOP序列的可能性是未来这样做的企业的近4倍。

•     收益三：把精力聚焦在最重要的事情上。通过把精力聚焦在你的绝对优先事项上，你就能在两方面都做到游刃有余：识别出什么是最重要的，同时即便有很多诱人的想法，但只要和你的目标不一致，你都有足够的理由去拒绝它们。

•     收益四：通过公开透明促进跨部门间的横向一致性。OKR理所当然应在组织内全透明，这意味着每个人都能看到其他人正在评价什么，提供什么样的反馈和输入。这种透明性能促进团队间的相互协作和目标一致性，最终促进战略执行。

•     收益五：能促进沟通并提升敬业度。个体在OKR的选择上更具话语权，目标设定是自下而上和自上而下的融合。

•     收益六：OKR促进前瞻性思考。它是用来帮助提升组织能力，激发团队从根本上重新思考更好的完成工作的方法。

 

准备启程

你为什么要实施OKR。只有你能给出你们为什么要实施OKR的具体理由。建议你把该理由放到企业所处的宏观的外部大环境中去考量：你们是作为新进入者，希望获取市场份额？还是作为巨头企业，易受竞争对手的商业模式颠覆？请生动活泼的去再现你所面临的挑战、你的应对策略，以及OKR在此过程中会如何指导你们更好的落地战略，给大家以足够的紧迫感，让所有人明白：变革是迫在眉睫、没有退路的事。

高管支持：OKR实施过程中至关重要的一环。如果你非常希望在你的组织中实施OKR，但又没有决策权，那么你需要至少争取到一名高管的支持，并且这个人最好是CEO。可以使用这些小技巧：把OKR同高管关注的某件事情联系起来；提供OKR培训；把高管卷入OKR实施过程。

在哪个层面实施OKR。在公司层面、业务单元及个人层面都实施OKR，确保从上到下对齐一致。除非你的组织足够小，否则我们不建议你从一开始就这么做。一旦你在某个层级成功实施了OKR，就可以进一步推动其在更大范围内应用，直至整个组织都完全拥抱OKR并成为你组织文化的一部分为止。

为了降低推行的风险，一些组织可能会选择在业务单元层面／功能部门层面试点的做法，或者在最大的项目中先推行OKR。

特殊的情形就是两个或多个团队共用一组OKR。

OKR实施计划。

计划阶段：

•     高管对OKR的坚定支持。

•     回答一个问题：我们为什么要实施OKR？为什么要现在实施OKR？

•     决定在哪个层面实施OKR？公司层面，还是仅仅是试点？

•     创建一个实施计划。

实施阶段：

•     提供OKR培训。

•     确保公司有完整的使命、愿景和战略。

•     创建公司层级的OKR。

•     在公司范围内讲解OKR。

•     跟踪OKR。

•     季度末汇报成果。

有效推进变革的4个关键管理行为：

•     率先垂范。

•     培养大家对变革的理解和必胜信心。

•     通过正式机制强化变革。

•     能力培养。

OKR框架。OKR是在使命、愿景和战略的背景下创建关键结果。

•     使命：我们存在的意义是什么？一个有效而持久的使命具备这样的特质：简单明了，激发改变的欲望，长期性，易于理解和沟通。

•     愿景：用文字勾勒出未来的蓝图。一个有效的愿景陈述应具备如下特征：量化且有时间约束，简洁，同使命保持一致，可验证，可行的，鼓舞人心的。

•     战略：重点和优先处理的事项。创建战略时你必须回答的四个基本问题：是什么在驱动我们前进，我们销售什么，谁是我们的客户，我们如何销售。

•     目标：近期聚焦达成的事项。

•     关键结果：如何得知我们朝目标推进了多少？

 

创建有效的OKR

创建一个宏伟目标。它应该是：鼓舞人心的，可达到的，以季度为周期，在团队可控范围之内，有商业价值，定性的。

创建目标的小技巧。避免原地踏步，及时澄清疑问，用积极正向的语言去表述目标，提供简单指引，从动词开始，是什么在阻碍你前进，使用通俗易懂的语言。

目标描述。包括如下内容：为什么目标很重要？它是如何同公司目标关联的，有哪些具体依赖？它所支撑或依赖的内部客户有哪些？

好的KR的必备特征。包括：定量的，有挑战的，具体的，自主制定，基于进度的，上下左右对齐一致，驱动正确的行为表现。

制定KR的技巧。包括：只写关键项，而非全部罗列；基于结果，而非任务；使用积极正向的语言进行表述；保持简单明了；考虑所有的可能性；务必指定一个责任人。

KR的类型。

基线型KR。如果你最近转向了一个新战略，或者刚开始使用OKR，缺乏绩效度量经验，这个时候你很可能就需要依靠至少一个基线型KR，以帮助你更好的在未来起航。

度量型KR。正向度量型：使用“增加”、“增长”、“建立”等词汇描述。负向度量型：使用“减少”、“消除”、“降低”等词汇描述。范围型KR：用范围值描述。里程碑型KR：可以通过评分机制来度量。

健康度量项，是指那些公司会频繁跟踪的度量项，因为它代表了公司战略的成功执行，例如：员工敬业度、收入增长率、净利润率、资产回报率等。

OKR打分。我们推荐采用如下几个度量刻度：

•     1.0：一个非常有野心的结果，几乎不可能实现。

•     0.7：这个分数等级表示的是虽然很难，但最终是可以达成的程度。

•     0.3：我们可以把这理解成“一切照旧”的目标水平。它表示的是我们可以通过正常的努力，只需要很少甚至不需要其他团队帮助就可以达成的绩效水准。

    季度中期审视。我们强烈建议你在整个季度中间随时保持对进度的评估，不要等到季度结束时才做这件事。

理想情况下OKR评分应该是什么样的。在过了几个季度之后，你们的KR应该落在0.6-0.7分之间。如果得分高于0.7可能意味着你的指标设定的不够挑战，你没能充分发挥人才优势和团队潜能。另一方面，如果得分持续低迷，你应该在团队成员泄气和怀疑整个OKR理念之前，和他们来一次开诚布公的交流，讨论目标的可行性。

我们不应该对目标进行评分和评级，只需要关注KR的评分和评级就够了。

多少个OKR适合你？一般而言，2-5个比较合适，每个目标2-4个KR比较合适。

OKR应该每个季度都一样吗？一些目标以及一些KR可能会连续几个季度都一样。但是，年复一年的重复同一OKR只会导致平庸的结果。当你制定OKR时，我们建议你制定少数对你的战略执行而言至关重要的目标。要取得成功，你需要哪些关键的目标，这些目标就是你的健康目标，确保你成功达成健康目标的KR，也应该是健康度量项。

OKR制定流程：创建、精炼、对齐（讨论、评审）、定稿和发布。

 

联结OKR以驱动战略达成

如何阐明员工对公司整体战略的影响呢？最好的方法就是在组织内自上而下的联结OKR。就是在公司内创建一组OKR集合，并将其同最高层级的OKR对齐一致，从而突出企业内从团队到个人的独特贡献。

如何联结OKR。

如果能够对以下问题进行肯定答复，那么快速推行就是合适的。

•     领导者支持OKR吗？

•     公司层级的OKR中是否体现了清晰、明确的战略诉求？

•     不管初始结果如何，我们是否会坚持使用OKR来管理我们的业务？

OKR联结到个人时的潜在优势：

•     增强OKR意识

•     增加接受度和支持度

•     驱动全公司所有人对OKR的深入理解

•     提升敬业度

•     培养技能

OKR联结到个人时可能出现的一些弊端：

•     削弱敬业度：可能某些人会把OKR理解为公司强加进来的合规性工具，它增加了复杂度，导致完成工作的时间更少了。

•     对各种激励机制的迷茫：如果你的组织所使用的激励机制和OKR无关，员工可能会困惑为什么要存在OKR和激励机制这两套系统。

•     缺乏团队合作：员工可能过于关注他们个人的OKR，而非团队的OKR。

•     把OKR做成了待办清单。

•     没有增值：一些团队可能在个人层面已经有类似于OKR的系统了。

在联结OKR之前，请做好充分的准备，同时要确保每个人都理解最高层的OKR。

联结的关键是影响力。联结过程应当从顶层OKR开始，接着是业务单元，再到团队、个人。团队层面的OKR应该更多的聚焦其上层业务单元的OKR，而非公司的OKR。

众筹法。将所有团队或团队代表聚集在一起去联结OKR。具体做法是：

•     领导者简述他们的OKR旅程。

•     OKR知识复习。

•     演示公司的OKR。

•     起草OKR。

•     发表OKR。

•     横向交流想法。

•     OKR返工。

•     再次发表。

对齐一致。

垂直对齐。目标从顶层自上而下贯彻，在垂直联结对过程中，知识和经验又从底层回流到了顶部，形成了一个永不休止的循环。

水平对齐。你只需要制度化的同公司里的其他部门进行详细的沟通交流，以找出实质性的依赖关系，然后确保双方都创建相关的OKR以反映这种依赖关系。

确认已联结的OKR的一致性。你在审视已联结的OKR时需考虑的因素：

•     目标覆盖情况。

•     垂直对齐与水平对齐。

•     合理的指标评分水平。

•     战略影响。

•     遵从任何你已经建立的规则。（未完待续）

 

 http://s8/mw690/003zxC5Zzy7fO87I4EDf7&690

原书16万字，浓缩为0.8万字

黄老师课程​：《黄志伟经典课程》

http://blog.sina.com.cn/s/blog_a728f6730101k61j.html

—————————————————————————————————————

 请关注此微信，免费收听电台节目《黄老师读书》

http://s16/mw690/003zxC5Zzy79FOCS3gz3f&690