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作者：杨溟 来源：南方传媒研究

借用赫希曼的书名，本文选择内部创业这一角度对传统媒体转型进行研讨，试图说明，融合转型的压力在不断加剧，而与新兴媒体间的差距亦在不断加大。各种努力值得嘉许，但正视困难、直面现实，尽早在更深层面启动改革，比起仅仅着眼于拯救一个式微的行业更有意义。

现象 

内部创业成为一个话题时，一定意味着内部创业环境的艰难。换句话说，组织体系本身创业资源的枯竭、机制的僵化，导致创新动力需要某种特殊的政策激活。这本身就说明，传统媒体行业的体制困局暴露出文化、管理、效率、职业伦理等一系列问题，使内部创业作为无奈之举，映射为媒体转型难以获得全局性突破的一道侧影。 

首先界定一下内部创业的边界。 

不甘于在新兴媒体冲击中坐以待毙的传统媒体，近些年开始了各类积极而勇敢的尝试，包括业务与资本层面的创新。所谓媒体内部创业，不包括内部员工设立法人独立运作的孵化项目——如搜狐原资深副总编辑王子恢领衔的蓝莓项目，自负盈亏、自担风险，完全脱离搜狐品牌。而是指进行部门化试点的，如2013年底曾引起报业震动的中国经营报取消广告部进行公司化业务运营；还有“里应外合”与外部资本联手的，如新京报和三胞集团联合出资创办的“热门话题APP”；以个人为主体给予特殊激励政策进行内部竞争或创业试点的渐进式改革，如重庆日报报业集团和深圳报业集团的尝试等。后者通过创新创业大赛，使员工可获得实验室孵化资格，并有望获得10万～200万元项目种子基金及一系列支撑服务。 

无论何种形式，在组织内提供孵化环境作为激发活力、自我颠覆的内部创业，引起了业内外关注。其实，不止传媒业，同样感受到冲击的其他行业也多有这样的举措。万科、华为、海尔等，也都出台了各种内部创客的激励机制，鼓励员工积极创新。 

怀抱善意的传媒研究者们出于对传统媒体融合转型的憧憬和期待，将媒体内部创业作为一个探讨话题，希望为媒体转型找到一条成功之道。 

方向 

内部创业这一探索由谁发起，体现的是方向问题。总体上看，目前这一探索多由媒体决策层发起，从顶层设计着手，在利益分配、机制创新上不乏可圈可点之处，但同时应正视其面临的困难。 

首先，这种自上而下的改革更多带有行政色彩，与互联网媒体自下而上的动力系统方向不同，反映出不同的权力来源。前者来自上级，以指令性计划为主，成败标准取决于领导的认可程度。表面上看具有独立运行的自主权，其实仍属有限的渐进式试点改革。国有体制的管理系统分层分级但没有按照市场需求和产品特性进行有效分工，因此难以形成真正意义上的创业企业。后者的成败评价完全来自市场、来自用户，其创业冲动来自每一个子细胞的能量张力，其管理逻辑是用户导向，一切不适应于此的环节和架构都须得到调整。这是两者之间重要的差别。 

其次，利益分配逻辑迥异。传统媒体本质上不是真正的企业，而更接近于公共部门。不过政府部门是用政府的架构来提供公共服务，媒体作为国企用企业的方式来提供和运营公共资源。因此在很多国家的政策体系里面，国有企业是政府的一个组成部门，提供的是公共服务，创造的利润是公共财政的部分，那么其分配逻辑自然更接近于公共财政的分配逻辑而受到种种限制。它和纯粹的市场化创业企业不具备可比性。从结构和本质特征来讲，内部创业要尝试在一个系统里兼容两套逻辑是艰难的，至少需要极高的智慧。 

管理 

组织系统再造是传统媒体转型的难点，难在对于传统管理体制进行解构的阵痛。“去中心化”成了衡量互联网思维的一把标尺，离散化结构才是创业创新的生态环境。舍此去谈万众创新和内部创业，难免似是而非、貌合神离。 

不止传媒业，企业界也都面临着管理思维的艰难突破。董明珠和雷军的世纪赌局就是两个时代的对话。强调集权的管理一定是传统意义上的产品导向，权力高度集中下的指挥系统过于依赖决策者的个人能力以及媒体资源的支撑，重视经验与习惯，轻视民间创造力和新规则。

而“用户体验第一”才是互联网思维。要做到对用户体验的尊重，传统的组织管理架构必须颠覆。腾讯微信创始人张小龙阐述他的产品价值观时说，自己最核心的观点就是要做“去中心化的生态系统”。克里斯坦森在《创新者的窘境》书中提到“破坏式创新”。他告诉我们，创新在一个既已成功的主体中是多么难以发生。

破坏性创新的技术都有一个模式，开始都不起眼。可以看到这样三条线：最上面那条是市场表现非常好的业界领袖，有很平稳的发展曲线；中间一条曲线是消费者的最低满意度；最下面那条线，是当时出现的破坏性创新力量。最初破坏性创新的技术远比客户要求的差，但突然有一天它就成为市场的统治者。 

媒体的内部创业类似于一场发生在组织内部的众筹。创业的领导者要构建起一种新的价值观，营造新的分配机制与评价标准，创造全新的面向用户的“去中心化生态环境”，让创业成为每个人自己的事业。 

能否包容员工在内部进行这种“破坏式创新”，不仅考验领导者的胸怀，更是采取哪一种管理模式和文化的抉择。 

文化 

组织创新和管理再造的本质是文化颠覆。 

首先从面对困难采取的对策可以看出秉持的是哪种文化系统。比如上海报业集团的解决方式是减负——毅然关闭了尚未面临绝境的《新闻晚报》。这种方式本身就喻示着改革的行政性特质。

中国的传媒体制既未提供合理的竞争与退出机制，也未在不得不退出的命运面前提供选择机制。一个生命力尚存的媒体，谁来决定它的命运？市场、用户、员工还是领导？有没有在做出终极决策前进行过负责任的评估，比如说，有可能以此进行内部创业的试点吗？至少，在关闭这张晚报时，没有人对它数十万的官微粉丝价值做个资产评估，对社交媒体资产的运营进行可行性分析和内部孵化尝试。 

为什么不少传媒人离开多年依存的组织？因为创新所需具备的必要的包容、平等的姿态、跨学科的学习氛围、充满挑战的新领域都那么遥远。说到底，是对待失败的态度、对待冒险的态度、对待习惯的态度，以及对待传统组织文化的态度决定了劣币驱逐良币，将有思想、有能力、不甘平庸者逼出原有组织，投身于真正的创业大潮。

内部创业的权宜之计，如果不能根本性地解决文化的问题，那么就无法使从业者的敬业精神与幸福感融合，敬业仅成为一种职业操守与被动要求，却不能从付出中获得满足与快乐。这是追求新闻理想与幸福感的传媒人高度重视的精神需求——恰恰也是他们的大量流失，使得传统媒体行业的整体水准迅速下滑，这两年尤甚。而新兴媒体则藉此充实自我，不断提升全行业媒介素养。 

我们缺少的不只是人才，更为重要的是创造人才的机制。以传统媒体急缺的CTO（技术架构师）为例，互联网媒体中的一流技术人才很少会加盟传统媒体。不是薪酬高低的问题，是文化相不相容、有没有施展空间的区别。最活跃、最具创造力的生命阶段要寻找最能够施展、发挥的空间。人才大量外流而得不到新技术、新专业人才的补充，是传统媒体与新兴媒体差距加大的重要原因。 

当然，传媒教育的孱弱也难辞其咎。 

再有，是面对趋势。 

趋势判断决定组织创新能走多远。对于社会发展与传媒业未来趋势的把握，既体现决策者视野与格局的水平，也是改革中遇到困难得以坚持的定力所在。媒体内部创业的探索，如没有较为清晰的远景目标，就难以承受沿途遭遇的挫折，这点对于创业者以及组织内部的其他人员，都会具有深刻的影响。 

最后，还是说到分配机制。无论是增加式还是减少式，彩票式还是福利式、按揭式，分配机制是一家企业的核心机制。

决策者需要非常清楚： 

1.什么是你心目中的企业价值？ 

2.谁创造了价值？要为价值创造者创造分享价值的制度。 

3.如何评估价值？只有具备清晰的评估标准，我们才会知道，什么样的胜利不值得欣喜、什么样的失败值得褒奖。 

我非常认同自媒体人栾春晖的观点。他说国有资产背景的困扰，使得市场化的创业项目在实体化运作过程中，更多依托股权利益分配模式的普遍现象无法适用于传统媒体内部，个人创业者与国有资产共同组成股份制公司成为几乎不可能完成的任务。混合所有制听上去挺美，却很难落到实处。但不论怎样，我认为在现有体制环境中，鼓励内部创业，采用孵化库进行改革试点的方式虽然艰难和略显无奈，但却是可行和转型必须选择的一步。