第九章  论力量

 

真正的力量就是鼓起勇气做正义之事。

力量：用勇气来领导

真正的力量与财富、名声或是体能无关，而是有勇气做正义之事。

部下对领导者的弱点相当敏感，很容易察觉出来。领导者若是不公正或怯懦，就无法让大家产生信心。

牺牲的勇气

每个领导者都必须有牺牲小我的勇气。

若要团队去完成任何有价值的事，必须拥有很大的力量。要得到这种力量，代价很高，领导者就是第一个必须为此付出的人。只有在必要时愿意做出自我牺牲，才能获得部下的信赖。

我们之所以需要一同努力改善工作环境，并不是为了领导者自己的便利，而是为了大多数在那儿工作的人。领导者必须树立一个愿意自我牺牲的典范。没有这份领导者的勇气，我们就无法实现重大的改革或突破。

如果领导者希望企业的利益完全属于自己，他的部下也会变得自私自利，同时也不会跟着领导者走。只有愿意为别人牺牲的领导者，才能得到部下的信赖和尊敬。然后，部下会学着奉献自己，如此一来，公司将呈现出和谐有序和繁荣的局面。

自我牺牲是每一个领导者必须愿意付出的代价。

树立道德典范

领导者一定要有勇气且正直。他们不应该只是每天高喊着工作伦理和公司规定，而应该成为所有员工的道德典范。

伪善的领导者在别人犯错时，只懂得宽容，反而给团队带来迷惑。如此一来，部下也就无法信赖和尊敬主管，整体的道德标准也会随之降低。

有能力的领导者要有勇气沿正道而行。若是有任何过失，应该勇敢地承认，并向大家道歉，然后再带领大家前进。毕竟，我们不可避重就轻，推衍塞责，老是藏身在借口之后。

主管的一举一动，员工都看在眼里。身为主管一定要树立一个好的典范，下面的人才有遵循之道。

领导者的行动、行为和态度是好是坏，都会影响到员工，就像一把火席卷整个团队。

团队就是一面镜子，可以从中反映出领导者的身影。

言行一致

在当今这个全球剧烈竞争的经营环境中，主管有责任正地做出全球性决策。然而，如果他们无法做到自我牺牲，决策一定会以自我为导向。

以下就是一个很好的例子：

有个日本主管感受到贸易摩擦的严重性，并看出除非日本调整贸易顺差，否则只能被全球孤立。这位领导者虽然也同意日本应该开放市场，然而一旦涉及自己的企业，他就保持缄默，并反对贸易自由化。

日文中，“建前”(tatemae)与“本音”(honne)的意思是：所说的并不一定是心里所想的。高层主管一定不能有这种心态。

有时高层主管知道怎么做是对的，但是没有勇气牺牲；或者纵使知道何为正确的决策，但是碍于众人的反对，下不了决心。然而，“最受欢迎的”决定却最可能给自己的组织和社会带来危害。

是否愿意牺牲就是每个主管的试金石。

开创自己的未来

在变革的时代，例如美国独立战争，或是日本的明治维新，大家都希望年轻人能站出来，以勇气和信心迎接新挑战——历史就是由带动这些改革的年轻人所创造出来的。

然而，并不是因为你年轻，所以大家就自然而然地把这个任务交给你。领导者必须思考这个问题：“缔造未来的任务应该交付给哪一种年轻人?”

在工作场合中，我们寻找的是有洞察力、想把意见表达出来的人和充满雄心壮志、并能时时给予上司建议的人。这些人可以使工作环境和企业有所改善。

这样的年轻人并不是只会念书的人，他们也能展现出一颗纯真和诚实的心，同时也必须表现出自我牺牲的精神。若是秉持自私自利的理念，任谁见了他都会别过头去。

在所有力量中，最重要的特质就是勇气和意志力。

除非你有勇气为了高尚的理想甘心自我牺牲，否则你将无法影响他人，也没有带动改革的能力。

准备迎接挑战

挑战和创新都是相当动人的字眼，事实上却会带来苦头或随之而来的无法想象的超负荷工作。而这些，都需要耐心与勇气。

我的想法是，如果我们不具备创新所需的素养，就不该出“挑战”这个词。在面对挑战的同时，还要以勇气作为后以经受长期的折磨。

在日本，滥用“挑战”而没有做任何准备的人被称为“蛮勇”(banyuu)，也就是那种有勇无谋的傻子。

只有在心理上已经做了充分准备的人，才能持续地挑战自我，在经营管理上开展创新的变革。此外，企业本身的财务制度必须健全，要有足够的资金来推广新计划，这样才能一路顺风地驶向终点。

想要创新，一开始就要有坚定的信念、极大的勇气、坚毅的精神，以及从个人经验中获得的技巧。

长期的财务与心理准备是挑战和创新的前提。

咬紧牙关

海员中流传着一句古语：“水手和死亡的间隔，只有一块甲板的距离而已。”

新创立公司中的员工也是如此。然而，随着企业越来越壮大，许多年轻人会认为公司所累积的财富都是理所当然的，因此员工的态度和热诚也就随之转变了。

这是可以理解的。你无法要求豪华邮轮上乘客的行为与坐在简陋舢板上的一样——那些有钱的贵宾是不会认真听你说话的。

我们一开始创办公司时别无选择，每天都在危机下做事。现在我们有一流的设备、充裕的资金，却难以再次带着危机意识和如履薄冰的精神面对新挑战。不幸的是，没有那种精神，我们今天根本不可能突破创新。

我们一定要培养精神上的力量与意志力，不断向极限挑战。只有做自己的主人，才能接受个人苦难，真诚地为企业的成功而奋斗。

你一定要有力量和勇气来驱使自己向极限迈进，就好比在富裕的世界中另辟一条新路。

把自己奉献给企业

真正的经理人拥有卓越的才智和力量，并能全心全意地领导企业。

要明白，有些管理技巧和理论不管如何重要，都无法使一个人成为优秀的经理人。

要衡量一个高级经理人，就要看他是否有全心奉献的能力，是否每天都可以在强大的责任感之下，抱着自我牺牲的精神进行工作。

要把自己完全奉献给企业是不易做到的。因为这样一来，就没有可以留给自己的时间了，而且有形与无形的责任将会压得你喘不过气来。然而，如果你不经过这番磨炼，就无法拥有最高主管真正所应具备的条件。

高层主管和一般员工是完全不同的。

有些人认为自己只是员工而已，因此想把所有的决定都留给老板；有些人则愿意通过冒险来使企业成功。

与稻盛和夫"谈“力量

问：你所说的“力量”指的是什么?

答：我所谓的力量，就是经理人必须具备的勇气。领导者绝不可怯懦。在竞争严酷的企业环境里，员工、顾客和公司的投资方对你的期望都很大。

怯懦的经理人常会倾向于做表面功夫，比方说通过不把退货的损失计算在内来夸大销售额或是所得利润的数字。

由于在潜意识中就害怕遭到批评，因此经理人可能故意隐瞒公司的真实状况。这种事不应该发生第二次。特别是在艰难之时，员工更需要一位强而有力且果断的经理人来为大家打气。

问：勇气来源于哪里?

答：就我个人而言，我的勇气是从个人坚定的信念中获得的。我相信其他的人也是如此。在做正义之事时，需要很大的力量。只要有一丝的疑虑或是犹豫，信心就会动摇，勇气将随之沦丧。有人告诉我，99％的医生在所爱的人得了重病、特别是必须开刀时，都不愿亲自做手术。关于这点，有很多种解释。也许医生害怕自己会因为亲情而迟疑，或是不能稳定情绪而无法在亲人身上进行精密的手术。这些情感都是阻碍，因此他们宁可相信同事的技术。

但是，不一定非得这样。如果身为医生的你，真有勇气并对自己的技术充满信心，不一定要请同事来进行手术，自己一样会有最佳表现。

力量的另一个关键是：有勇气保持绝对的客观。另外，就是要相信你自己的能力，让理智超越情感。

问：针对领导者为了团体的利益牺牲小我这方面，可否举自个例子?

答：我见过一些高层主管把公司的总部设在偏远的地方，离工厂或是营业点都很远，原因就在于方便自己。反之，我还知道有一家国际大公司的主管不会特别为自己预留最便利的停车位，其信念是：他们之所以在这儿，是为了服务于员工和顾客，绝不是为自己谋利。

问：你和公司经理人如何为了员工而牺牲个人的利益呢?

答：我们所做的任何牺牲，都是心甘情愿的。

比方说，最近我们京都半导体在美国圣地亚哥的分公司要进行一项更新计划，那里的经理人决定从对员工影响最深的地方做起。结果，生产线、训练中心、餐厅和洗手间都有了相当程度的改善，让人有焕然一新的感觉。最后，如果有余力再来整修主管的办公室。

或许更有意义的是，当年京都半导体公司第一次上市时，主管阶层决定先不卖自己的股票——如果卖的话，我们将一夜暴富，但是我们却选择发行新股票来为公司筹集更多的资金，加强公司的财务体系。我们虽然没能把自己所持的股票换成现金，却为所有的员工建立了一个更强大的公司。

从个人的经验来看，几年前我得知一项房地产计划——美国某个城市市中心的更新计划。位于当地的京都半导体公司也有意参与投资，但是我却认为这样做太冒险了。我不可以眼见公司为了这项计划而冒损失资产的风险，因此宁可用自己的钱来投资。我之所以这么做，并不是猜想日后的收益有多少，而是认为那项计划对该社区意义重大。

结果，那个城市终于建起了有史以来最高的建筑，新的购物区和房子也如雨后春笋般出现了。不过”我原来的担心还是应验了：我的投资血本无归。但是，公司的资产却未蒙受半点损失。

问：如果要维持和谐的团队气氛，做个受欢迎的领导者不是很重要吗?

答：京都半导体公司决定在世界各地成立区域总部时，我告诉各区域的最高主管，一定要有被人讨厌的心理准备。我的意思是，正如父母必须以“严厉的爱”来管教子女一样，主管在实践“大爱”的同时，一定会遭到阻力。在挑战不断的全球市场，想要大受员工欢迎简直是一种奢求。我们随时都要有危机意识。

然而，受欢迎是一回事，创造和谐的气氛又是另一回事。即使是最受欢迎的政客，也有可能使国家陷入战乱。