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文｜B12 仇蝶

如果说过去20年是大卖场的红利期的话，那近几年来如雨后春笋般出现的，离消费者更近、更接地气的各种细分小业态，将成为应对当下大卖场式微、行业整体变革的重要思路。
生鲜传奇、盒马鲜生、永辉超市的线下会员店、58同城在成都开线下体验店，包括之前嘿客、沃尔玛收购一号店的尝试，种种迹象表明，倒逼线下零售升级服务体系过程的最佳时机终于成熟了。
投资女王徐新在不久前一次公开演讲中表示；「从服装+3C到食品+个护+家居+母婴，生鲜是最后的堡垒。」
在这片还未被人占领的垒地，有人已经率先插上了一支小旗。
 2015 年 7 月份，生鲜传奇在合肥市蜀山区香樟雅苑小区旁开了第一家店，效果出人意料的好。总经理王卫看到了生鲜商超的机遇，决心乘胜追击。如今，乐城生鲜传奇已有 7 家门店，预备到今年年底开满 30 家。
生鲜传奇这样的业态是经过长期思考的，这不是简单地把生鲜累积在一起的过程，或者仅仅是把店做小的过程。
是时候戳破线上为王的泡沫了
在王卫眼里，线上线下都还有机会，「谈不上谁的机会会更大些，业态就是满足不同层面的需求。」
都说生鲜行业是电商最难改造的，电商再高效也没法绕过物流、品控以及最后的服务体验。有着物流基因的顺丰虽然最早开始了线下尝试，但不尴不尬的「提货点」，最后转型离场。说到底，电商只是零售的一种形式，是对商品售卖方法的改变，和其它售卖方式将共生，不是非左即右的结果。

安徽合肥的生鲜传奇，能够第一时间实现单店盈利，在实体店经营中拥有巨大意义，这意味着模式复制的可行性。

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「我没想过传奇能够一战成名，拥有如此高的地位。」生鲜小型化社区业态拥有巨大潜力，国内外连锁企业近20年来一直在尝试，但在模式上从未成功。    

 提及生鲜传奇，王卫认为最核心的武器是「综合成本管控」，当然商品陈列、选品、保鲜技术上生鲜传奇也有自己的技术沉淀。
新电商的「合纵连横」效应正在爆发
如果说顺丰嘿客、盒马鲜生、永辉会员店是为了打通线上线下的尝试，在王卫看来，生鲜传奇是实体店模式转型，是纯粹的实体店，是线下模式，和线上没关系。
随着经济成长，不同的收入水平，富余的收入体系，产生了消费层级和差异化；而技术的升级，保鲜技术的提升，使一些售卖形式可以进行尝试；生活习惯的改变和消费者被教育，产生新的购买需求。在诸多因素综合作用的情况下，线下零售迎来了最好的爆发时机。
2012年，苏宁和京东电商价格战开打，苏宁应战，宣布线上线下同品同价，此事成为实体店和电商之战的转折点。苏宁错误的宣传和决策成就了京东，促成了消费者对网上购买家电的初步认知。  
对于线上线下关系，王卫有个比喻很是形象：以往线上过度宣传，不断造神，现在脱下皇帝新衣。线下的实体商业一直是零售的主体和主流，线下的变革创新也是一直存在的。在电商之前如此，电商之后更是如此。事实上，线上线下无非是不同售卖形式，围绕的都是商品，就好比实体店也存在批发市场、零售店、大卖场、小店。
在王卫的规划里，没有考虑联动线上：「我们的商业模式是密度开店，离消费者更近，综合成本更低」线上销售和送货上门的形式，效率过低，成本过高，显然和生鲜传奇的是定位冲突。王卫坦言，现在生鲜传奇面临最大挑战是标准化设计和执行，效率优化。现在主要的工作，是一切都围绕目标消费者需求进行场景设计和选品。
王卫坚信，业绩是检验效果的唯一标准。生鲜传奇每家店现场的经营面积在 210 平方米到 250 平方米之间，单品数在2000种以内，销售额在三万元左右。
如果说传统电商只是单一的线上售卖，那么新电商则「合纵连横」，线上线下联动，以丰富的场景运营手段突破实体商业经营格局，在商业、商品、服务和顾客之间建立场景互动购物体验，形成了互联网下的实体商业发展新动力。

在以生鲜为代表的新电商领域，生鲜传奇小步快跑，率先打了个漂亮仗。在一线拼杀的王卫有着灵敏的商业嗅觉和前瞻目光，在近一年的「生鲜传奇实验中」对于生鲜经营、业态创新、零售标准化等诸多问题有着自己独到的认识。以下内容根据王卫口述整理：

「未来小店」里的大生意

我们知道，国内现在有一百多家模仿生鲜传奇这样的业态，大家都认识到这样的业态是未来的趋势，甚至一些上市公司、大型企业也发出了要开几百家甚至上千家这种业态的想法。但要知道，生鲜传奇这样的业态是经过长期思考的，不是简单地把生鲜累积在一起的过程，或者仅仅是把店做小的过程。
我们之所以做生鲜传奇，是因为我们知道这是一个非常有潜力和空间的生意。中国未来如果有一家企业可以超过沃尔玛或seven-elven，一定不是电商，一定是生鲜传奇这样的生鲜业态或者小型业态。
我简单测算了一下，基本上每一千户居民就可以开设有一家类似于生鲜传奇这样的生鲜店。中国即使只考虑中产阶级这个阶层，也会产生一个数万亿级别的市场，不是现在电商所想的千亿级别，而是一个万亿级别。
这两年，大家感觉到生意不好做，大卖场下滑，把这件事情责怪于电商，其实大卖场下滑是全球趋势，60年代的日本前10名的企业都是百货商场，近年来都是便利业态和专业店，为什么？因为消费习惯的改变以及卖场的进步。
近二十年以来我们超市的发展，不管是产品、商品、人效上，都远远高于十年前。但为什么经营业绩却不如十年前。

当年之所以能够赚钱、快速拓展，是因为模式领先。如果模式二十年了还不转变，再大的企业没有用。未来小店、便利店、专业店会具有更加旺盛的生命力。

三年前就看中了生鲜业态
现今企业在做各种各样的尝试，尤其是一些大的连锁企业，认为高端更好。但忽略了一件事情，我们开这些店的时候，有没有想过消费者是否需要、是否喜欢。店做漂亮的、价格涨上去了，是消费者要的吗？有钱人就钱多人傻吗？设备仅仅作为作秀的工具有用吗？
我们是中国第一家用自助收银机的超市，但用了一个月以后，就把它收到仓库去了。今天很多超市在不断地买这件设备，我们发现国外这种自助收银机之所以好用，跟他们的币值有关系。另外一个重要的原因是商品高度标准化，尤其是生鲜商品的标准化，这在中国是不现实的。
我们不断地试错，明白一个道理，不管开什么样的店和做什么样的创新，围绕的唯一基础是消费者喜欢，消费者喜欢才是最重要的事情。

我知道生鲜便利业态是非常好的业态，其实从三年多前创业开始，一直想去尝试这样的业态。乐城城市想做小店、微超，但一直不敢出手，前面有太多的教训，包括家乐福、沃尔玛无数次尝试过生鲜业态，家乐福甚至在中国开出了几百家迪亚天天，但基本关门了。就是没有解决盈利的问题。

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我们基于一个偶然的原因，出于一种去研究的心态，开一家生鲜店去试一试。一开始我们不知道叫什么名字，只是准备把它做一家生鲜店来试一试，200多平方的店，最悲观的想法是卖七、八千块钱，最好的预计是2万块钱，觉得已经登顶了。

试营业的时候，让我们大吃一惊，每天可以卖到3万块钱，以至于我们在开业采取卖门票的形式控制客流，开业卖了近20万，店内9万多，店外9万。这时候，我们细细研究这家店，发现它有巨大的生命力。现在我们开到了第六家店，春节之前我们会完成30家店。
我们这样一家店，一开始虽然卖三、四万一天，但我们用了45个人。我们研究了半年，把人员减下来，才敢再开出两家店，试过以后没有问题，加速了开店，但过程非常辛苦，今天为止还不能说入门了，是在门口徘徊，不断地想把这件事情做得更好。
卖场设计里的大学问，要做「超市界的优衣库」

我们认为做卖场的设计，出发点是让消费者喜欢，一家店是否成功，是看这个店有没有人排队，是看消费者是否满意，而不是看设备好、装修多豪华。生鲜传奇要做超市界的优衣库，做好基本款，让消费者更加喜欢。

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首先，漂亮本身就是竞争力。如何体现这个漂亮？日本超市是按颜色陈列的，我们是按品类。日本超市进门口是红色的西红柿或者橙子，按照彩虹的颜色顺序来陈列的，生鲜搭配按颜色来勾勒。一家搭配舒适颜色的卖场会让消费者惊喜，而且消费者一进超市看到红色会让他兴奋和喜欢.有鲜度，把西红柿和橙子这样的东西放在门口也很容易保鲜。

其次，干净这件事极其重要。我们经常说品质，品质怎么落地？一家卖场要表现出干净，香江百货的干净让人非常震惊，今天很多企业花很多钱装修的门店，进去以后很脏。但到香江，即使是十几年的店也非常干净。北京果蔬好的门店是拿抹布在地上擦，为了表演干净，不仅仅是干净。
再次，科技美很重要。今天看苹果设备觉得漂亮，为什么苹果漂亮？如果给你一个玻璃片，按黄金分割去做，不觉得漂亮，会觉得就是一个玻璃片，但让科技使人们感觉到美。我们店很小，但设备很好，我们的称是先进的POS称，购物车是意大利和日本的，日本的购物篮不会联结，而且清洁起来很方便。科技不是让你秀的，而是体现在商品上和装修上，在消费者的体验上，这是一个大美。现代社会，科技的美很重要。
最后，商品品质是核心。如果一家门店，看到的如果都是商品，而且很美，我认为这个店很成功。靠货架、装修体现商品的美感时代过去了，生鲜传奇现在大量使用纸箱，用很简单的木质货架就可以了，我们认为不再需要很奢华的装修，而是让商品跳出来、表现出来。
生鲜传奇的逻辑必须是低价

不要简单认为选品就是选择能卖的商品，不卖的商品不要选，而是基于一个场景。客观地讲，我们这样的店卖鱼不划算。但如果不去卖鱼会有什么影响？一个家庭来客人做菜会把鸡鸭鱼肉凑齐，没有鱼的话，你失去的不仅仅是一条鱼，而是一桌菜。消费者会去别的地方买齐商品，以这样的逻辑才能做选品和商品的跨度。

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我们提供更多的包装商品，而且按照消费者需求的份和量，现在家庭正变小，一些超市是一大捆，这是卖给食堂的吧？要考虑到一个家庭需要多少量，包装量有关系。另外消费者很敏感，以前生鲜拿捆扎带包装，大家认为有污染，后来我们用保鲜膜和绳子，这个是学甘肃的新乐超市的。真正的高手在民间，最好的老师是在菜市场。

一家好门店必须有低的价格。在全世界范围内，凡是能做业态创新者和业态领先者，无一例外不是价格的杀手。包括当年的永辉，彻底打乱的生鲜价格，以至于我们看到永辉目瞪口呆。
今天明白了这个道理，而且明白全世界凡是成功的企业无一不是价格杀手。生鲜传奇的逻辑必须是低价。生鲜传奇旁边有永辉、苏果、沃尔玛、乐购，为什么这家店生意依然很好？——便宜，真的便宜。忽略了这个最重要的事情，装得再漂亮都没有用。
电商之所以这么狠，是因为便宜，电商的竞争优势不是他们吹嘘的模式先进、物流多么先进。在我看来，就生鲜这件事情，电商没有任何机会，因为电商在生鲜行业里是非常低的物流效率，物流这件事情解决不掉，所以不用担心所谓生鲜电商，他们闹得越欢，会证明我们最有价值。
我们原来认为，生鲜传奇的价格第一步是跟所有大卖场去比，第二步跟网上比。后来无意发现，电商的生鲜和油盐酱醋商品非常贵，我们和一号店、京东、天猫去比， 80%的商品价格远远低于他们，有的产品低于他们非常多。这非常好，生鲜电商靠补贴还亏损，哪有未来，所以，不要听说他们做大，做大了就是他们的死期。
世界范围内，成功的企业是有主张的企业，沃尔玛是折扣店、亚马逊是电商，阿里首先在中国喊电商，所以才成功的。一开始有主张的时候，一开始被人看成傻子和疯子的人才可能会成功。

和B12一起，为创新加油

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- 20160623  No.1221 -

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