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　　企业的生长都遵循了这样的逻辑：发现需求——找到解决方案——形成产品和服务——建立商业模式——规模复制。投资就是对这一过程的重新推演。

　　需求是创业的起点。一个企业的存在总是因为它解决了某种没有被完成的需求，需求的真实性、迫切性和替代性决定了企业的价值，需求的大小决定了企业的成长空间。

　　需求分为雪中送炭型、锦上添花型和可有可无型三种。

　　第一种是刚需，客户痛苦了很多年从来没人帮他解决，你的产品和服务能帮它增加收入、减少成本、提升效率和改善体验，它是小企业最好的机会；

　　第二种可以称为软需，有你更好，没你也行，它更多的是大企业的机会，因为需求不强烈，所以需要额外的市场教育和客户引导；

　　第三种是伪需，看似合理实质是把简单的事情复杂化，原有的手段足以覆盖这种需求，你的解决方案就变成多此一举。

　　需求可以创造，更重要的是发现。乔布斯重新发明了手机，人为地让苹果手机成为社会的强需求，但世上只有一个乔布斯。更多的机会来自于从既有的产品形态和消费形态中找到不合理不经济的地方，并予以替代和改善，如财务软件对手工记账的替代、快捷酒店对旅馆业的改造等。

　　无论是投资者还是创业者，我们都希望企业所处的是一片踩下去能吱吱冒油的市场，但很多项目就像是在沙漠里种树——看上去很美，但其实是个苦活；有的企业，现在活得有滋有味，但竞争对手更加经济的解决方案很有可能一夜之间把你颠覆；也有的企业，一开始很苦逼，但只要需求一爆发就有可能变得很牛逼，关键是它走在了一个对的趋势里。所以，需求虽然可以量化，却是动态的。

　　需求要通过解决方案来实现，并通过产品和服务来满足。从解决方案到产品，看似简单，却是企业能否生存立足的惊险一跳。好的解决方案能让你的产品和服务更加有竞争力，更加容易导入市场；差的解决方案反而会抑制需求，使企业错过机会。解决方案体现的是企业的技术实力和组织社会资源的能力，它关乎你所提供的产品、服务的成本与效率，也决定了市场的认可度。

　　有需求，没解决方案，是痴人说梦；有解决方案，不能形成有竞争力的产品和服务，是望梅止渴；有产品，没商业模式，那是隔靴搔痒。很多技术型团队常常会落入这样的窘境，有技术、有解决方案、也有产品，但就是没有客户、没有市场。何也？没有形成商业模式。

　　关于商业模式，商学院的说法指的是利益相关者的交易结构。通俗的说法，就是谁用你的产品？你给他们提供了怎么样的便捷？他们愿意为你的这个产品或这项服务付多少钱？你还有多少赚头？

　　成型的商业模式一定是共赢的，客户、供应商、社会和你自己都应该是这个解决方案的受益者。产品是商业模式的基石，互利是商业模式的核心，赚钱是衡量商业模式价值的终极指标。那些一开始就鼓吹商业模式创新的项目，要么是无知，要么是忽悠。很多投资人也在那边瞎起劲，开口闭口商业模式创新，都是不靠谱的表现。

　　商业模式不是一开始就能设计出来，它只能在企业运营过程中长出来。完美的商业模式是基于硬需求的强产品，它们的市场表现是简单的愿买和愿卖。但现实的商业总是不完美的，要么是硬需求弱产品，要么是软需求强产品。这就需要企业具备另外的能力——给客户提供产品之外的好处来促使交易的达成。这种能力体现在三个方面，1、更有竞争力的价格，2、更为方便的购买途径，3、更加有力的与客户的沟通方式。（融资租赁、合同能源管理等新的业务模式看起来很复杂，其实就是上述三种能力的变异）。

产品，加上价格、渠道和促销构成了企业的营销体系，只有这个体系能真正运转起来并被市场所认可，企业才称得上建立了商业模式。

　　企业一旦建立了商业模式，就意味着它的解决方案通过产品和服务已经与利益相关者建立了合理的商业生态系统，也就构成了企业独有的壁垒并进入到良性循环和规模化发展的阶段。

　　任何宏伟的愿景都有一个微不足道的开始，或者似是而非的假设，只有成功的企业家才能将假设变成现实，把解决方案做成产品，在需求中搭建起企业的商业模式。而投资者毋宁就是一位寻宝人，现实中的企业总是有这样那样的不足，我们能看到的也往往只是企业的部分事实，就像冰山的一角。有的人见山是山，有的人却能从冰山一角看到冰山下面绵延的大陆架，投资人专业能力的高下就在这里。

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