离上次总结有关EB的内容已经一个多月有余，这次总结如何与技术选型者（TB)打交道。在销售看来，TB是很难缠的一帮人，也有很多销售高手利用TB给对方挖坑设套，因为TB手握选型的标准。明朝张居正说过，人们怕那些吏，一定要贿赂那些吏，并不是指望从他们手里捞点好处，而是怕他们祸害自己。吴思在《潜规则》里说，合法地祸害别人的能力，乃是官吏们的看家本领。这是一门真正的艺术，种种资源和财富正要据此分肥并重新调整。这不正是对TB的真实写照吗？在大部分销售看来很多项目的失利，正是因为被TB以一些看似并不重要的理由“祸害”了。那些销售提供了最好的方案，请了最好的专家，那些TB就是不感冒，不懂装懂地说竞争对手的技术先进，说我们的技术落后，气死活人，又拿他没办法。

    其实，TB知道自己的成功与项目的成功息息相关，自己个人的“赢”是建立在公司有个良好的“业务结果”上的。大多数都是尽职尽责的，他们精心地为企业筛选、评比、推荐，他们也是希望借助选择出一家优秀的供应商，过程中自己也能够得到能力的提升。所以除了极个别的损公利己，大多数TB很少拿选型开公司的玩笑。TB认为自己之所以是TB，很多情况下都认为自己是专业的。TB可以虚心地向某个供应商学习，但那个供应商不能说这个TB不专业。就像如果有哪个供应商说我做销售不行，我服气才怪。

    所以TB并不想“祸害”谁，如果他真的存心“祸害”谁，那一定是有着什么原因，或者被忽略了，或者他的专业或权威受到了挑战，或者被销售伤害了。

    在一个项目中，TB往往有以下

    典型特点：

    1、通常一个项目有多位；

    2、他们在项目初期可以堵住竞争对手不让进来（当然也可以堵死你），这一点尤为重要，不战而屈人之兵，可以在这里下手；

    3、在采购过程中，TB关心的是供应商的产品和方案是否在技术上满足其要求；

     4、在项目采购过程中，通常TB没有最终审批权；

     5、有最终否决权，从技术角度出发，将不符合要求者剔除。

    典型职务：

     1、信息技术或其他技术部门主管

     2、采购经理

    风险：

    1、产品或服务与已建立的系统或流程不匹配；

    2、购买的产品或服务有损现存系统或流程；

    3、认为竞争对手的产品更好。

    关于TB还有以下几种情况需要注意：

    第一、是伪装。比如，TB最喜欢做的事就是假装经济买主，或者他们真的认为自己就能定这事，千万别信这话，哪怕他非常支持你，这事也差得很远。比如，我们经常容易把TB当成EB，TB在项目中，经常会说，这个项目我说了算，使我们误以为他是EB，实际上，EB仅是说，这件事以你为主，最后的时候让我来定一下，TB就以为得到了全部授权。此种情况，往往具有很大的迷惑性。

    第二、是隐藏。比如，在个别情况下，TB可能并不在公司内部，它可能是某个高校的教授，或者社会知名人士，甚至销售人员自己公司的员工（曾经和这家客户做过生意）。比如，在大项目的销售过程中，往往存在第三方机构，如管理咨询公司、总承包商等，这些机构，虽然不是采购组织的一部分，但他们往往在项目中起到非常重要的作用，甚至决定项目的归属，这样的机构有的人员，也会在本次采购中施加影响，在大项目的销售进程中必须进行识别和重视。 TB可能来源于组织的上级部门。比如，如今企业的组织结构越来越复杂，引起客户的采购流程和变化也越来越复杂，在销售中引起变化的因素也越来越多，对于集团化的企业或与政府有关的组织，有时候TB可能来源上级机构，这点在销售应该引起注意。比如，曾经的一个ERP大项目，当快到签单的时候，客户方忽然收到上级部门的通知，要求所有的应用系统必须由集团统一采购，一个运作了半年的项目，立即宣布失败，所以TB也可能来源于组织的上级。

    第三，TB不仅限于技术标准的提出者，应用标准的提出者应也是TB。比如，财务专家、法律部合同审定人员、甚至曾经用过你产品的一个车间主任都可能是TB，任何角色的分辨都是看作用，不看职位。例如，在软件行业，TB不仅仅是企业的IT部门或信息管理部门，而且包括企业应用标准的提出者，如向某一企业销售财务管理软件，这个企业的财务总监往往就是一个很重要的TB，因为他在项目中提出应用规范和标准，并有否决的权利，当然他往往同时也是一个UB。

    第四、TB自身的困惑。

    我们从前面TB的典型特点得知，TB是一个特殊的人群。下面这些两难的困惑，不仅让那些面对TB的销售困惑，其实TB自身有时候也很困惑。

    1、TB可能懂技术，但那些技术相对供应商来讲，有时候算不上权威。

    2、TB可能懂业务，但那些业务知识可能对真正的使用者来讲又是外行。

    3、TB也会提出需求，但TB提出的那些需求，相对UB的使用需求来讲，好象显得并不那么重要。

    4、TB不是最终的使用者，但TB的意见会影响到那些人的使用。

    5、TB不能做出最终决策，但TB的意见能影响决策。

    大多数TB秉着“公平、公正、公开”的原则，尽职尽责地在为公司选择或推荐供应商，因为他们所选择的供应商给企业带来价值，是他获得个人价值的基础，也只有把工作做得更加出色，才会赢得领导更大的信任。其实“赢得领导信任”也是TB个人的“赢”。也有一部分TB利用他所认为的“决策权”或“否定权”，来维护自己的权威，甚至谋取某些的个人利益。我们遇到过很多的TB，他们之所以坚定地支持某家供应商，而否定其他的供应商，一般都有着自己的小算盘。比如：

    1、希望与某家掌握先进技术的公司合作，过程中多多学习先进的技术，为自己以后“升值”做打算。

    2、或者支持某家供应商，是因为领导和这家供应商关系不一般，支持他可以更加靠近领导。

    3、或者TB私下收受了某家供应商的什么好处，从而给其他家供应商制造很多麻烦。

    4、或者什么也不为，就是感觉TB和这家供应商打交道很舒服，那种“谈得来”的感觉很爽。而这些都是与TB自己个人的“赢”密不可分。

    这种领导委托的“筛选推荐权”、可以说不的“否定权”，让很多TB产生了错觉或是幻觉。虽然如此，TB对销售来讲至关重要，从一定程度上来讲是销售必须要重视，不能绕过或忽略TB，否则会给自己制造很多麻烦，更不能把赢得这些权利的支持视为销售的成功。

    第五、忽略TB的代价。

    TB手握领导委托的“筛选推荐权”和可以说不的“否定权”，于是成了很多销售难以突破的屏障，因为销售的很多失败就是因为TB的否决，即使有客户选择我们的一万个理由，但TB就看见和咬住了那一条不选择我们的理由，我们失败了。一朝被蛇咬，十年怕井绳，与TB打交道成了那些销售心中永远的痛。销售到底怎么和TB打交道呢？不知道应该怎么做时，我们先看看不应该怎么做。

    TB最怕什么？他们最怕别人说“你说了不算”、“这事你做不了主”，如果听到那句话，他会把那口气深深憋在肚子里，然后等待时机证明给你看。我们以前经常说“你一个信息部长，懂业务吗”、“你说的技术已经太落后了，我们这是最先进的技术”，现在回想起来才知道，这句话对TB的伤害力有多大！当我们绕过那些看似不起眼的阻挡者时，特别是通过我们比较良好的高层关系，不把这个夹在中间的TB放在眼里的时候，就要出事。无数的案例证明，凭借着有人支持我们，或凭借着我们的先进的产品或方案，或仰仗我们与高层不错的关系，而忽略一些小角色，这个被忽略或绕过的小人物，往往成了竞争对手的最佳切入点。

    忽略TB的真实想法和内在需求，是销售们常犯的错误。 那些获得某些角色支持、甚至没有任何人支持的销售人员，很多时候不愿意问TB的需求。

    从经验来看，原因可能有以下几种：

    1、可能是销售只愿意和熟悉的人联系，联络人是他们熟悉的，有什么事情都直接和联络人沟通，而不去关注参与项目、具有否定权的TB。

    2、也可能销售认为应该做“对推进项目”有利的事，安排拜访、交流、讲方案、参观、报价等事情是对项目推进有直接效果的，而与使用者、决策者的沟通之外，和TB的沟通有些流于形势，有些“虚”。

    3、也可能销售忽略了对真正需求的探索，自认为已经清楚地掌握了客户的需求，或是销售提供的是“标准产品”而不是个性化服务，所以不用关注客户的需求是什么。

    4、也可能是没有合适的“有效约见理由”，打电话或拜访不知道说什么。

    5、也可能是销售根本没有想起有个陌生角色会影响决策。

    忽略就是风险，忽略就是随时会爆炸的雷。所以，重视TB的需求，尊重TB的意见，考虑TB个人的“赢”在哪里，不要企图避开、绕过或忽略TB，我们就不至于把自己推进雷区、为自己在销售中又多树立起一个敌人。