角色：最终拍板做出决策的人。

    定义：每个项目只有一个最终决策者，不需要再请示谁，可能是一个人、也可能是一个团队，如：董事会或委员会。

•  拥有资金使用权和审批权；
•  谨慎使用各种资源；
•  拥有否决权；
•  可以说“同意”并使之变成现实。

    关注点：利润及对组织的影响

    会询问的问题：“这次投资我会得到什么回报？”（钱）“这次投资对我们的组织有什么影响？”（风险）

   2) TB（Technical   Buyer）技术选型者

      角色：筛选

       通常有几个人或许多个人。

•  选出符合要求的产品或方案；
•  严格把关并提出明确的标准和规范－－守门员；
•  没有最终审批权；
•  可以通过筛选否决某供货商。

      关注点：在其专业范围内是否满足特定要求

      疑问：“这一项能满足特定的标准吗？”

   3) UB (User  Buyer)  应用选型者

       角色：判断对自己工作绩效的影响

       通常有几个人或多个人。

•  使用或监督你的产品或方案；
•  与个人相关，与你解决方案息息相关；
•  用户的成功与你的方案有直接关系。

       关注点：需要完成的工作

       疑问：“这对我的工作职责会有什么影响？”

   4)  Coach 教练

       角色：作为销售的指导者

       至少要积极地发展一名Coach。

•  该项目的真实性和有效性；
•  决策影响者的反馈态度；
•  你制定战略战术的其他信息。

       关注点：销售方案的成功

       疑问：“我们如何才能把这变成现实？”

    在描绘完采购影响者之后，我建议客户经理证实他们的信息。下面，为战略客户经理提供一种工具，能让他们更深入地思考他们在购买影响群体中确定的客户。清单中的问题能使战略客户经理仔细审视他们与客户的关系。清单如下：

                              采购影响者关系图清单

  客户经理：                                                          客户：

名称：
头衔：
在决策团体中的角色： 最终决策者EB 技术选型者TB 应用选型者UB 教练Couch
1、你是怎么知道他们的角色的？
2、什么是这个人做事的动机？    3、我要针对哪个需求销售我的产品？
4、他们最急切的三项需求是什么？
5、你是怎么知道的？
6、他们喜欢的沟通方式是： 面谈 电话 电子邮件 其他
7、他们希望多长时间接触一次？
8、你是怎么知道的？
9、他们主要的联系人有哪些？
10、我或者其他人怎样才能加深这种关系？

  

    表格使用说明：

      1、客户经理先针对他们最重要的客户填好这张表；

      2、每位客户经理向小组其他成员展示他的客户是如何工作的。

    你能从你周围的人身上学到的真正的东西以及这个工具对你的最大帮助如下：

      1、你觉得工作表的哪个部分最难完成？为什么？

      2、是否有一些你以前觉得你知道但现在你又觉得你不清楚的事情？

      3、通过这个练习，你有了哪些认识？

      4、你认为拥有哪些关于客户的额外信息对你很有帮助？

    注意事项：

    战略客户经理可能会试图跳过“你是怎么知道的？”这个问题。这个问题比最初看起来难回答。有很多战略客户经理凭感觉猜测，这个问题能验证他们的假设（此时，客户经理的教练能帮他进行验证）。许多客户经理在完成这个练习之后才恍然大悟，原来自己其实并不了解客户的购买影响者，但自己以为自己了解。

    以上是米勒黑曼公司80年代研究出来的四种客户角色，到目前为止也没有哪家研究机构能够超越或颠覆。但是在新的环境下，它并不完美！利益相关方人格类型可以作为最好的补充。30多年过去了，企业间的销售（B2B）发生了很大的变化：客户对销售的需求方式己完全改变。但随着企业采购团队和采购顾问的日渐成熟以及逐渐完备的数据库资料，今天的公司己经有能力设计自己的解决方案。

    目前的问题是：在客户组织中我们经常与一些利益相关者（这组人通常是谈话者：指引者、友好者、利己者）建立联系，这些人风度翩翩、平易近人，并且慷慨地分享公司信息，经常有大把的时间与你聊天而且很聊得来，但项目就是无法向前推进，什么原因呢？还有一类利益相关者，这组人通常是动员者（行动者、教导者、怀疑者），与动员者的对话绝不轻松，因为他们最先关注的是如何为公司带来积极的改变，这也是为什么他们总是讨论他们的公司，而不是销售方。所以，做好准备，努力找到并接触他们。

    在现今环境下，7种利益相关方人格类型可以作为四种客户角色类型的有利补充。首先找到动员者并可以帮助我们更加精准、快速地确定客户角色，也就能够更好地推进项目向前发展。以下是一家调查研究公司CEB的研究成果。

     不同的利益相关方人格

    Corporate Executive Board公司（一家咨询公司，简称CEB）最近对1400家B2B 客户公司进行了研究。结果显示，这些公司在与供应商见面前就平均完成了采购决策60% 的内容，包括对解决方案进行研究、对可选项进行排名、设定需求以及对定价进行标准化等等。以前炙手可热的解决方案现在已成为明日黄花。在IT、保险以及业务流程外包领域中，客户往往比“帮助”他们的销售人员走得更远。为找出优秀销售人员（表现最好的20%）与众不同之处，CEB 公司进行了三次研究。在第三次研究中，调查了700名参与B2B采购过程的利益相关方，以研究：不同类型的利益相关方对组织采购决策所产生的影响。

    寻找不同的利益相关方（寻找动员者而非谈话者）。这些利益相关方是怀疑现有规则、倾向于做出改变的人，不是温和的信息提供者。不同的类型的利益相关方对组织采购决策所产生的影响不同。

    如何寻找并接触利益相关方呢？传统的销售培训教导销售人员去寻找客户公司中的支持者或指导者来帮助他们完成销售。其实，大部分销售代表都找错了人，与那些能真正帮助他们完成交易的人擦肩而过，而那些明星销售则学会了辨认和依靠这些人。

    在对客户企业利益相关方的调查中，我们让他们从135个特性和观点对自己进行评估。我们的分析显示出7种不同的利益相关方人格，并且我们测量了每种人格中个体的相关能力，如在大型公司结构中建立共识的能力和推动采购或行动的能力。我们发现这些能力并不是某种人格所特有的，大多数人都拥有不止一项理想特性。但是数据显示，在与供应商合作和推动组织变革中，每一位利益相关方都持有一种主要的姿态。

    我们的研究显示，普通销售人员倾向的人格类型与明星销售完全不同。前者通常会与指引者、友好者和利己者建立联系，我们将这组人格统称为谈话者（4到7）。这些人风度翻翻、平易近人，并且慷慨地分享公司信息。这些特性使他们非常有吸引力。但是，如果你的目标是签单而不是聊天，谈话者们不会给你太多帮助。他们难以建立复杂采购决定所需要的内部共识。讽刺的是，传统的销售培训通常将销售代表变成谈话者，这使得各家公司急需解决的问题变得更加严重。

     没完没了的提问和需求诊断对动员者来说是毫无意义的。即便了解他们最担忧的问题也是无用的，他们需要的是能够提供见解的外部专家，告诉他们的公司应该做什么，他们欣赏大胆的、变革性的想法。但一旦接触到这样的想法，动员者们会问一大堆刁钻的问题 ­——因为行动者想将其付诸行动、教导者想去分享、而怀疑者想去测试。特别是怀疑者，在将一个见解掰开揉碎之前，他们是不会采取行动的。这对大对数销售员来说是令人胆怯的，因为他们都倾向于将怀疑者的质问误认为对销售人员的敌意，殊不知这只是他们特殊的接触方式。但明星销售中一员曾对我说：“如果客户没有心生疑虑或是不对我步步紧逼，那么不是我做错了什么，而是他根本没诚意。

     研究应用。我们与来自世界各地的明星销售合作开发出了一个实用的指南，来辨认出真正动员者（见图“找正确的盟友”）。

    第一步是观察客户对启发性见解的反应（例如，工业供应品公司Grainger 的销售人员在谈话开始时，会向客户展示，高达40% 的公司会在保养、修理和计划外来购上花费资金）。有三种反应：有的客户会对此见解不屑一顾，有的会直接接受，还有的会用刁钻的问题对见解进行测试。和传统观念不同，刁钻的质疑是一个良性的讯号。如果客户在没有任何问题的情况下接受你的论断，那么你不是遇到了一个谈话者，就是遇到了一个阻拦者。唯一的区别在于一个谈话者至少可以提供一些有价值的信息，而阻拦者根本对谈话没兴趣。

    接下来，随着谈话的继续，销售员必须仔细玲听客户如何讨论见解。利益相关方是否对见解感兴趣，并询问刁钻的问题？如果客户说：“你这是在劝和尚吃素，我多年来一直致力于推动这件事”，那么你就要当心了。如果客户将你的想法视为追求自己目标的机会，并且主要在对话中使用“我”而不是“我们”，那么他很可能是一个利己者。与利己者的结盟是危险的，有几位明星销售曾告诉我们，利己者不但很容易被销售辨认，而且很容易被其同事辨认，这经常导致同事广泛的厌恶和不信任。

    明星销售从不妄下结论，除非客户用行动证明自己，他们不会认为自己已经找到动员者。如果明星销售认为一个利益相关者有可能是动员者，他们经常会让这个利益相关者去帮助安排与关键决策人会面，或者让他们提供一些特殊的信息，这些信息只有通过主动的调查，或者与同事探讨才能获得。一位跨国电信公司的明星销售告诉我们，她总是要验证客户自己宣称拥有的能力。她会让他们邀请其他部门的高级决策者来参加销售跟进会。如果他们无法邀请正确的人来参加，她便知道虽然他们愿意成为动员者，但他们缺乏足够的关系或影响力来付诸实现。

    参考文献：

    1、《新战略销售》[美]史蒂夫.黑曼等著；懂兆一，王剑波，译.中央编译出版社，2004.1

    2、《战略大客户管理的7个关键》S4咨询公司,Miller Heiman公司著；孙路弘等译.电子工业出版社,2004.1

    3、《超越解决方案》[美]布伦特.亚当森等著；安健，译.哈佛商业评论.2012年第1辑（7-8月）