填写意见也有原则。要填写好的意见，首先要清楚自己的意见是干什么的。

1.         文件档案留底。大多数应聘者都有自己的长项和短处。没有通过这次面试，可能是不胜任这个职位，但是日后如果有其他不同要求不同方向的职位，可能还是值得考虑的。例如我们在找某个设计经理的时候，比较强调对方需要在设计方面有较深厚的功力，有些应聘者虽然有多年的工程现场管理经验，但在设计方面底子比较薄弱而被pass。过了没几个月，我们需要一位有现场监工经验的设计师，这时候如果有好的记录，就比重新上网筛查简历，联系猎头推荐要快的多。而且有过一次面试经历，对对方印象也比较深刻，能够直接推荐给高层复试，增强效率。

2.         将应聘者在同一平台上比较。

根据心理学分析，面试官在面试的时候，时常会出现以下效应：

顺序效应

面试官在对多名应聘者一次进行评定时，往往会受面试顺序的影响而不能客观评定考生的情况。例如，一个考官在面试了三个很不理想的考生之后，第四位即使很一般，面试官也会对他产生比前三位好得多的印象。反之，如果一位面试官连续面试了三位很理想的应聘者，即是第四位水平一般，面试官也会认为他的水平差。

对于这种相比错误，即使我们当时犯了，也应该在日后的面试记录中，以统一平台上进行整理分析，以职位来比人，以维度来比人，而不是用人来比人

首因效应

首因效应也叫第一印象效应。心理学研究发现，与一个人初次见面，45秒钟内就能产生第一印象。这一最先的印象对他人产生较强的影响，并且在对方的头脑中形成并占据着主导地位。平常所说的，面试中给面试官留下良好的第一印象至关重要。而作为面试官来说，我们也要意识到这种心理的产生，有意识的主导自己的思路，继续不断地发掘印证对方的真实性格和能力。

晕轮效应

晕轮效应又称光环效应。在面试中，应聘者的某一能力比较出众而被面试官所欣赏，那么面试官可能会对他的其它方面也评价较高。晕轮效应的最大弊端就在于以偏概全。对于这种情况，我们所要做的是淡化该人的亮点，挖掘更多的信息。

因此，需要在整理面试意见的同时，淡化面试时产生的各种效应，避免这些效应影响自己的客观判断，挑选出最适合的人才。

面试是一个繁复的过程，而且有相对的随机性和任意性。最多的时候，我一天要面试5个人，8个工作小时有一半的时间用在上面。同时面试三个专业。这样的情况下，很容易被案例带着走，每个人的case都不一样，表现的性格，能力，事迹也各有千秋。比如有一次，我见到一个很好的应聘者，同时拥有两大名校的学历，初见面之下谈吐也非常好。我觉得我肯定受了首因效应的影响，但在面试过程中，我也不断地根据我们的交谈做了笔记，特别是简历没有提到的事例，细节，应聘者对我问题的回答，反应.....事后整理面试意见的时候，通过归纳这些记录，结论很可惜的，他的能力与我们的职位要求并不匹配。面试虽然是听与说主导的过程，但其实写的作用也很重要。不能有条理的写出一份面试意见，也代表这次面试你的印象就是浑浑噩噩的，对应聘者的印象还停留在只言片语的阶段，没有逻辑的整理一个全面的权可能重导图。

在要在面试中增长经验值，增强战斗力，需要不断地学习和积累。面试的人多了，自己把面试意见尽可能的写的清晰完整，日后翻看的时候，能够理清自己的思路。为什么这个人可以而那个人不可以。同样专业水平出色，为什么会对A印象好而对B印象平平。统一自己的标准。不会因为突然放大缩小。这样对应聘者很不公平。因此，每一份面试意见都要认真写好，尽可能的统一标准，树立整体的思路。

3.         为后来者留下参考的价值，如给其他部门，或者这个职位的继任者借鉴。一个应聘者这次面试不合适，也不等于以后都不合适。比如我们在面试景观设计师的过程中，，因为对方的设计能力不够理想而淘汰。但是后来我们又需要一位在现场施工监理能力较强的景观设计师，把以前的面试表找出来，翻阅面试意见的记录，就会有所帮助。不然，完全从头开始，把原来的努力工作和经验全面放弃否定，不但浪费人力物力，影响了效率，也可能错过很多优秀的人才。毕竟，我们为部门做招聘，不是为了评判人家的优劣而面试，我们的目的是尽可能的为团队找到合适的人才，有潜力的人才，建立广泛的人脉为团队做储备。因此，对于以前的应聘者，因为这样的原因重新邀请他们的加入，对他们来说也是一种被欣赏的反馈，即使很多人已经选择了其他机会，大家也能印象良好，可能日后还有继续合作的机会。