罗铭是H公司的执行总经理，在H公司工作近15年，经历了该公司从成长到壮大的全过程、但目前面临着两大挑战，一是个人职业前途何去何从；二是发展战略与公司老板孙董事长完全对不上。这两个问题弄得罗铭非常苦恼，尽管孙董事长与自己是好战友、好兄弟，但实在是难以启口，尤其是关于自己未来的发展空间问题，更不知道该如何与孙董事长说。与罗铭的为难非常相似，孙董事长基本上也知道罗总的想法，总归两人是一起创业走过来的兄弟，平时也或多或少了解到罗总的不满，比如当前的工作太琐碎，希望有更多时间上的自由去做更大价值的工作。但以目前公司实际情况，他并不认可罗铭的想法。两人的想法处于对峙状态。 

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H公司是一家民营的出口导向型制造企业，历经20多年的发展，公司从当初的20多人已经发展到同行业的领头羊，全国制造企业500强，也有一定的社会知名度。最近几年，政府高层官员分批多次考察了公司，借此机会，公司也获得了当地政府、媒体和民众的一系列认可和社会地位，并有力地推动了公司突飞猛进式的发展。这样的机会让董事长重新考虑自己的工作方式，似乎开始改变原先务实的工作作风，把更多的工作精力转向与政府搞关系，争取社会声誉和个人影响力。用员工的话说，老板开始务虚了。

不过，老板的创业过程也实属不易。孙董事长白手起家从小型的加工作坊开始辛苦打拼，前面十来年发展比较平稳；到2000年开始，进入快速成长通道，并每年以30%的平均速度增长；即使在2008年全球金融危机下，出口业绩不但没有下降，反而稳步上升，这主要归功于董事长的市场意识。孙董事长是一个重市场、轻管理的人，自己一直直接领导着销售和研发部门，亲力亲为参与销售客户谈判和产品开发。随着公司规模的不断扩大和市场环境的变化，家庭作坊式管理模式和5000多人的规模不断产生碰撞，很多客户提到，H公司外表是光鲜亮丽的一个集团公司，但里面根深蒂固还是一个家庭作坊，一家较为传统的制造型企业。孙董事长崇尚苦干文化，始终保持较强的创业激情。 

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罗铭加入H公司已经有15年时间，开始只是公司的采购人员，当时与孙董事长都是20岁出头的年纪，出于干一番事业的雄心，也迫于改变当时较为贫穷的生活状态，罗铭不顾辛苦日夜操劳，除公司销售、研发外，其他工作都尽力参与把控，逐渐与董事长成为黄金搭档。但是最近几年，随着公司的发展壮大，他发现与董事长在公司发展战略、管理方式和个人价值取向上的冲突越来越大，对董事长的管理方式越来越抵触，有时出现当面争吵，甚至“对骂”般的发飙。

从这些争吵中，员工们听出来了一些董事长対罗铭的不满意。主要反映在： 1.公司发展这么多年，销售和研发部门在自己的亲自管理下，人员培养较好，业绩也是每年高速增长。但为何生产部门会出现这么多交货异常？生产部门里面也时不时出现一些不正常的声音，都怀疑罗铭是否全身心在工作?  2.在公司发展过程中，自己一直对罗铭不错，他也得到了其该有的地位，甚至是公司唯一一位非亲属获得股份的员工，为何罗总在以前困难的时候可以全身心投入，现在有钱了就没有创业激情了，天天讲要有生活质量。

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那么，罗铭呢?他也想不明白。第一，老板与自己都是多年的合作伙伴，而且自己分管生产、采购已多年，管理上总体属于行业领先水平，对公司的发展壮大立下汗马功劳，为何老板总是鸡蛋里挑骨头，对很多细节不满意就骂呢?第二，老板亲历亲为，什么事情都管，小到公司门口的植物应该如何摆放，停车位如何划分，每天忙忙碌碌的，急匆匆地下判断，不跟大家商量，也不听取意见。现在公司壮大了，老板又不可能了解所有信息，很多时候就草率做判断，下面的人也不知道如何执行。对于自己这个执行总经理工作范围的事情，也经常提出让自己不可接受的要求，正所谓“大事不抓，小事乱抓”。那自己怎么开展工作呢? 第三，老板对很多内部事情不了解前因后果，又没有时间去仔细了解某个问题，又很怕下面的人糊弄，就经常召集大家开会，就某一个问题一直展开讨论，到最后没有结果。这样，未解决的事项越拖越多，已经影响公司一些重大项目的进展。第四，老板性子急，脾气暴躁，经常不问青红皂白把经理叫过来骂一通，每天都处于火急火燎的状态中，大家都在躲避向他汇报工作，很多把工作汇报到自己这边，再由自己去向孙董事长汇报。

在这样的情况下，罗铭不知道该如何继续开展工作，经常看见董事长的决策是错误的，却还是让大家去执行这个错误的决策，因为公司95%的股份都是董事长及其家里人的，罗铭只有5%的股份。但罗铭也意识到，公司内部管理不提升，内部异常不断增加，若不能消除问题的根源，后果会日益严重。

问题来了！！！面对这种状况，罗铭怎么办呢？是与老板再去沟通，还是干脆拍屁股走人？如果去据理力谏，又怎么沟通呢？同时，孙董事长也在想，是否应该与罗铭好好谈谈？是不是被问题搞得一个头两个大，朋友！！别着急！！请听我们这回分解！！！http://www/uc/myshow/blog/misc/gif/E___6741EN00SIGG.gif

一、    董事长的立场

 

1.目的：

1)         生产部门交货异常的原因的探究

2)         对当前自己对工作的态度表明，并且对当前罗铭对待的工作态度进行了解

3)         二者对互相对对方的不满进行一个开诚布公的了解与交流

4)         为当下公司面临的问题商讨改革方向，制定措施。

2.准备：以我想进行的面谈的目的为导向，设定我想对罗铭提出的问题。通过多方渠道，更全面了解当前令罗铭对我产生隔阂的原因。准备面材过程中可能会用到的关于公司的数据材料。以及预定面谈地点和商量面谈时间，发出良好热切的邀约。

3.时间：在下班时间下了班就不是上下级的关系，更像是一起同甘共苦的朋友在聊天，能畅所欲言，没有拘束。

4.地点：在一家环境很好，比较安静又保证有私人空间的咖啡厅进行面谈。

5.内容：“我”会首先问一问罗铭对公司目前制度的看法，询问有没有需要改进的地方。以及自己的管理方式有没有什么问题，并且我会以一种非常真诚的态度去询问而不是质问，另外“我”会再问问到底为什么生产部门会发生这么多交货异常，到底问题出在哪里。是不是罗铭遇到什么问题自己没法解决。最后“我”希望与罗铭敞开心扉，说一下双方目前的心中的不满，认识自己的不足，也让公司更好地发展。

6.反思：

a)         如果面谈效果不理想，“我”就进行需要全面的反思和着手准备下次的面谈。首先，面谈的目的是否双方都明确？进行面谈的时间、地点选择是否合适？是促进了沟通，还是阻碍了高效沟通？再者，自己是否听得充分，是否所说的比该说的多？有没有认真考虑罗铭的观点？罗铭是否也认真考虑“我”的观点了？最后，面谈实际进行了多长时间？面谈应该进行多长时间？或者时间安排的是否合理，是否把大部分时间用于目的性问题（生产部门多次交货异常？为何会出现不正常声音？罗铭是否还有创业激情？）上了？以上问题都得以解决和调整之后才能进行再次面谈.

 

b)         管理沟通是一个双向的沟通过程，面谈双方需要给予对方一定的反馈，使对方感到得到了支持和鼓励，得到了指导和建议。尤其“我”是作为管理者的一方，平时极缺时间，当有机会与下属进行面谈的时候，必须要给下属一个反馈的机会，提高沟通的绩效。

 

二、    罗铭的立场

1.目的：让老板了解自己当前在公司开展工作比较困难的现状及原因；对老板的一些工作方式提出的建议；

       与老板探讨公司的未来发展战略

2.准备：设计好面谈的问题以鼓励信息共享，做出一个大概的谈话提纲；预期一下老板可能提出的问题并

       准备回答；收集当前公司各项工作开展的资料等；提前与老板预约这次面谈

3.时间：找一个双方相对空闲的时间

4.地点：老板办公室或会议室(营造正式氛围)

5.内容：

5.1  实施面谈时，应建立和维持一种支持性交流的氛围

罗铭作为公司的老骨干，虽然是和老板一起从公司创业走过来的兄弟，但是近几年，由于双方就公司发展问题上冲突越来越大，导致争吵不断。

在这样的背景下，罗铭想要和老板有一个成功的面谈，需要在面谈开头建立一个好的交流氛围。重温旧日兄弟情义是一个不错的选择。比如:老孙，咱们一起经营公司这么多年，今天找你，也是想聊一聊关于公司未来发展的问题。这样既缓和了谈话氛围，也引出了约谈的目的。

5.2  就面谈目的，阐述个人见解与观点

在这一过程中，注意观点阐述一定要清晰，注意交流和听众反应，观点的阐述要讲究艺术。罗铭需要明确自己阐述的观点:公司发展处境，老板管理方式的问题，自己开展工作的困难，对公司未来发展的意见。这里我们必须要明确的是，罗铭虽然是公司的老骨干，但他毕竟是员工。比起听下级的挑毛病，上级更希望下级拿出解决问题的具体方案，而不仅仅是指出问题所在。因此，在阐述问题的同时，罗铭需要加入一些自己对这一问题的解决方法，一定不要让老板感觉到自己的权威被挑战，这场面谈更倾向于是“面谏”。

5.3  聆听与沟通，做一个好的听众，让谈话更畅通

倾听别人说话的目的:给予对方高度的尊重，获得信息，收集回馈意见，增进彼此的了解。倾听的时候要注意:集中注意力，设身处地，听完再讲积极回应，准确理解，控制情绪。

当老板阐述自己观点时，罗铭一定要做一个好的听众。从老板的角度出发，理解老板的一些工作行为，增加彼此的理解。一定要注意老板对自己提出观点的回馈，充分了解彼此的想法，有利于最后达成共识。理性看待老板对自己工作指出的问题，控制好自己情绪，切莫因为争吵导致面谈失败。最后总结性核实老板提出的观点，确认是否理解。

5.4  处理沟通时出现的异议，达成共识

直面异议，不要回避。尊重双方，表示理解。用“柔道法”说服对方。双方协商，达成一致。

罗铭与老板双方都对彼此有所不满，在面谈中，遇到与老板想法不一致的地方，应该提出来双方共同商议，而不要避其不谈。在这一过程中，罗铭应多采用“我听说”、“我理解”、“我认为”的说辞。尝试用对方的观点来说服对方。

古有邹忌讽齐王纳谏，运用得当的进谏艺术，在并没有惹恼君王的情况下，使之采纳了自己的建议。说话要注意对象，要讲究方式方法，要委婉得体，我们在劝说他人时力求语言委婉，用语得体，充分尊重被劝说者，下级向上级的沟通更应注意。

三、    沟通顾问的立场

 

我的面谈策略也将按照五步进行，分别是：确立面谈的目的、设计好的问题以鼓励信息共享、安排面谈信息结构、安排好环境以增进关系、预期对方问题并准备回答、面谈实施。

1.确立面谈的目的

 

对于孙董事长和罗铭二人而言，他们的面谈属于寻求信念或行为的改变，所以我设计的面谈目的是想解决的是罗铭个人的职业前途与孙董事长的公司发展战略这两个方面的问题，同时还要不影响两人“好兄弟”的感情。

2.设计出好的问题以鼓励信息共享

在问题设计上，可采用两种类型的问题：开放式问题和封闭式问题。案例中，罗铭和孙董事长对对方都有很大程度的不理解和抱怨，如果选用开放式问题,二人可能都会滔滔不绝，无法得出满意的面谈结果，二人不欢而散感情破裂。分析了这些因素，我选择的是封闭式问题来使双方进行面谈。

从孙董角度设计的面谈问题是，首先请罗总针对公司当前的发展情况向孙董提出一些好的意见和建议，使孙董明确认识到公司发展的不足。然后使罗总讲述对自己未来的职业规划的具体的要求，以便孙董对罗总在公司的角色进行重新的定位和安排。最后是询问一下罗总，结合公司当前的发展情况，是否什么好的办法能使公司的发展与其个人的职业生涯有效联系起来。也是让孙董听听罗铭本人的意见。

从罗总角度设计的面谈问题主要以建议为主，共四点。首先是向孙董提出建议，希望孙董对员工不要过于苛责，要宽厚一点。第二点是建议孙董不要事事亲力亲为，这样不但会使自己过于疲惫，还会降低员工积极性。第三点是建议孙董在部门中设立经理岗位，由各部门经理来统筹安排工作再向上级汇报，这样孙董更了解事情的安排，也更高效。第四点是说一下劝说老板应该适当考虑一下员工的心情，让他们更高效地工作。最后强调说目前管理上有点缺失的问题，公司的家庭作坊式管理应该进行改革，应该多听听别人的意见，不能只凭自己一家之言就让员工去执行错误的命令。

3.安排面谈信息结构

在以往的沟通时，已发生情绪不稳定的争吵情况，所以我选择倒漏斗形的提问顺序，即从两个人提出的对方的问题开始，逐一沟通得出解决方案后，移再向更开放的问题——即公司未来大发展方向、公司管理模式改革和决策方式的变化，直到到沟通结束。

4.安排好环境以增进关系

由于两个人即是上下级关系的同时，又是多年一起打拼、经历过风风雨雨的合作伙伴，所以我选择了餐馆等一类的沟通环境，营造出一种轻松缓和的气氛，而且餐馆人流较大，不易引起争吵等过激行为。

5.预期对方问题并准备回答

孙董和罗总属于管理人员面谈，最容易出现的是立场不同而导致双方难以互相理解，尤其在公司的未来发展策略方面易出现非常大的分歧。孙董作为公司95%股份的持有者，在此次面谈中占有支配地位，罗总则是被支配地位，应注意平衡。此类问题很多，所以我们采用“5W1H”问题清单来准备面谈工作：

Why：本次面谈的形式是管理人员面谈。希望实现解决孙董和罗总工作上的摩擦，共同寻找适合公司的未来发展策略。

Who:孙董最大的弱点是脾气火爆，以及不懂得公司管理的与时俱进，依然保持着家庭式手工作坊的模式，导致问题的出现。罗总最大的弱点是，从一开始就处于被动状态，手中股份只有5%，并没有什么实权。

Where&When：面谈在餐馆包厢举行，打断可能性较小，但不排除电话打断。从中午举行，趁着午饭时间，进行面谈，减小两人因工作被叫走的可能性。

What：本次主题是公司的发展策略。提问形式选择比较温和的方式，尽量减少冲突。

How：我们采用比较友好的方式开始。先问特殊性问题，再问一般性问题。在面谈气氛紧张时，我要适当调节气氛，引导面谈走向和平。

6.面谈实施

面谈开始，由于双方对对方观点的敌意，而且双方都比较熟悉各自的问题，所以我选择先不谈问题本身，而是谈问题的背景、原因和起因等。遵守尽量开诚布公和建立和睦关系的原则进行此次面谈。 

6.1     面谈主体的内容组织：

我选择的是适合交流性、劝告性的面谈——非结构化面谈。选择的提问方式是前期谈特殊性问题时，选择深入调查的提问，让双方提出问题，深入解决。而后期开始研讨新策略时，使用无限制的提问，让双方表达出自己的个人态度、信念和动机。最终找到双方真正的目的，达成共识。

6.2    实施面谈的阶段：

6.2.1   阶段一：建立和维持一种支持交流的氛围，确定说话的语气和面谈气氛

面谈的氛围是指面谈的语气和面谈中总的气氛。与其他任何一种人际沟通活动一样，面谈应当是一种建设性的相互影响，作为访谈者，要在引子中创造面谈的气氛，和被访者建立良好的关系。案例中董事长与下属进行面谈，应该首先根据积极倾听原则建立良好的谈话氛围。引子部分应当包含对整个面谈的定位。

1）他或她将怎样有助于达到那个目的：

董事长需告知下属罗铭此次面谈的目的，如其觉得罗铭失去了创业精神，工作不认真负责导致生产部门出现多次交货异常，希望罗铭勤勉敬业的目的。而罗铭也应该告知董事长“大事不抓，小事乱抓。”苛求细节，决断草率，与下属缺乏沟通的缺点。

2）被访者将怎样有助于达到目的：

董事长可以建立一个‘个人面谈管理计划’，阐明其对下属罗铭的期望和责任和评价标准。对其希望下属勤勉工作，使公司蒸蒸日上的期望。 

6.2.2   阶段二：面谈主体

1） 详细的深究：

双方应深入的探讨公司发展战略，管理方式和个人价值取向的问题。在公司发展战略方面，董事长更注重争取社会荣誉，与政府搞好关系。罗铭却更注重务实。董事长在公司管理方式上过于陈旧，公司经营方式上实质上还是一个‘家庭作坊’。凡事太过事必躬亲，其实适当的放权给管理层能使公司运营的更好，管理方式也更现代，更与国际接轨。罗铭希望有更多时间上的自由来去做更大价值的事，而董事长应公司的实际情况认为并不妥。

2） 澄清式深究：

罗铭应言明在公司的发展战略，管理方式和个人价值取向与老板的冲突，并指出老板事必躬亲，决断草率的问题。告诉老板在工作上无法上传下达的难处。

案例来源：夏梦泽（十个人都找了不一样的案例，最终投票选出此份案例）

立场一：蔡洁冰 曾慧喆 陈蓉

立场二：张爽 余馨雅 陈静秋

立场三：谢明君 夏梦泽 孙嘉欣

整合编辑：薛娅博

图片来源：薛娅博，夏梦泽，蔡洁冰，孙嘉欣，蔡洁冰，曾慧喆，陈蓉，张爽，余馨雅，陈静秋

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