在世界化工行业，台塑董事长王永庆在台湾是一个家喻户晓的传奇式人物。他把台湾塑胶集团推进到世界化工工业的前50名。台塑集团取得如此辉煌的成就，是与王永庆善于用人分不开。多年的经营管理实践令王永庆创造出一套科学用人之道，一个利润中心管理模式，其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两套方法。

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一、“勤劳朴实、止于至善”的经营哲学

在王永庆眼里，他的台塑王国根本就是一组制度。他一向要求他的管理层务必做到：忠于事，孝于亲，敏于行，行于范。所谓“范”，指的正是他治理企业的一整套制度。这套制度的理念和思想大多取自于民族优秀文化，其间既有刚性的表单和条文，也有柔性的智慧和精神，其中像“勤劳朴实、止于至善、奉献社会、永续经营”等一些经营理念，也是为了激发企业人心的善。在台湾几乎妇孺皆知。

王永庆认为，台塑集团的成本分析是一个衡情论理的过程，根本无所谓西方式东方式，只要你的制度合乎做人做事的基本道理，就一定适合管理自己的企业。

正是从这些基本道理出发，王永庆把台塑集团的管理经验也命名为“合理化管理”。从此，“让合理化旗帜在员工心目中飘扬”成了王永庆为之奋斗一生的管理境界。如今，台塑第二代和第三代管理者已毅然接过权杖，他们对合理化管理之有效性依旧深信不疑。

二、“压力管理”下实行利润中心管理模式

王永庆认为, 在地瘠民困之下,日本工业发展得很好，这也是压力所促成的；今日台湾工业的发展，也可说是在“退此一步即无死所”的压力条件下产生的。

王永庆把这一问题的研究成果，融入企业管理中，创立了“压力管理”的方法，就是人为地造成企业整体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感，让企业充满生命力。

在台塑，主管人员最怕“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各事业单位的主管，先听他们的报告，然后会提出很多犀利而又细微的问题逼问他们。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事了然于胸，对出现的问题作过真正的分析研究，才能够过关。由于压力过大，工作紧张，台塑的主管人员很多都患有胃病，医生们戏称是午餐汇报后的“台塑后遗症”。

王永庆每周的工作时间则在100小时以上。整个庞大的企业都在他的掌握之中，他对企业运作的每一个细节也都了如指掌。但随着企业规模的扩大，人多事杂，单靠一个人的管理是不够的，必须依靠组织的力量来推动。

台塑在1968年就成立了专业管理机构，具体包括总经理室及采购部、财政部、营建部、法律事务室、秘书室、电脑处。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组。这有如一个金刚石的分子结构，只要自顶端施加一种压力，自上而下的各个层次便都会产生压迫感。

将在各事业部内，以厂别或产品别再划分为若干个“利润中心”，独立核算其损益，衡量其经营绩效，以便于各单位甄别各自的责任归属。随着利润中心过大的产销范围不利于计算并降低成本，王永庆又将利润中心再调整细分为针对直接生产部门的“成本中心”，和非直接生产部门的“费用中心”。台塑集团有上千个利润中心、上万个成本核算中心。

这种管理模式的效果体现在企业有能力连续降低生产成本，向下游客户提供价廉物美的石化产品，以获取合理利润。特别要强调的两点内容：一是竭力自行减少成本结构中的不合理部分，避免浪费；二是减少不合理成本的过程是永无止境的，不可能一蹴而就，只能积少成多，日复一日,方能竟其全功。

三、“以人为本”的激励与选拨机制

在人员选拔、使用上王永庆也自有一番心得。他认为人才往往就在你的身边，求才应从企业内部去寻找。他说：“寻找人才是非常困难的，最主要的是，自己企业内部的管理工作先要做好；管理上了轨道，大家懂得做事，高层经理人才有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被发掘出来了。自己企业内部先行健全起来，是一条最好的选拔人才之道。”王永庆分析指出：
身为企业家，应该知道哪一个部门需要何种人才例如：这个单位欠缺一个分析成本的会计人员，或是电脑的程序设计人员；究竟是哪一种成本分析，需要的是哪一部门的电脑专家，困难在哪里等等。任用人才时应首先确定工作职位的性质与条件，再决定何种类型的人来担任最适宜，然后寻求担任此职位的人才。

激励机制也是“以人为本”，王永庆对员工施加巨大的压力，同时对部属的奖励也极为慷慨。台塑的激励方式有两类。一类是物质的，一类是精神的。台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最有名。业绩突出的经理们每年薪水加红利可达四五百万元，少的也有七八十万元。此外还设有成果奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，分享员工”的做法。员工们都知道自己的努力会有回报的，这极大的激发了他们工作的积极性，始终把关注员工放在第一位。

四、吝啬的“王永庆法则”

王永庆在多个场合多次反复强调这样一句话:”节省一元钱等于净赚一元钱”。他的这个思想被台塑集团员工奉为经典，并为国内外企业管理者称为”王永庆法则”。

赚钱要依赖别人，节省只取决于自己.在现实生活中，我们大多看重的是财富的创造，对于节俭似乎注意不够，有时甚至认为这是小家子气。殊不知，节俭也是理财的一部分。学会了节俭每一分不必花费的钱，你也就学会了对财富的运用和创造。

台塑的各成本中心因其职责所在，能够积极主动地深入发掘各成本项目变动的根源。一般自岛外购买的先进技术与设备，经过数月的改善和革新，其生产效率之高，常常使原生产厂家惊叹不已。甚至更让人惊奇的是，台塑集团没多久就可以自行生产成套设备，根本无需向外购买，其建厂成本之低实非一般企业能望其项背。

王永庆要求台塑集团的成本管理体系，务必为管理者提供以下功能：一是采用单元成本分析法直接探寻成本发生的本源；二是通过电脑化提高各工序间所需成本信息传送的及时性和有效性；三是及时而有效的信息使得管理者对例行决策、特殊决策及资本预算等，能迅速作出分析并提供方案选择。特别是成本分析的决策支持功能，是台塑集团的核心管理能力。

“合理的节约成本等于有效的创造利润”，还有人通常会说“一块钱能搞定的事就没有必要花1.1元”，这话听起来没有问题，关键是如何把握这个度。很多企业的老板，尤以小企业为多，喜欢把上面的两句话作为企业文化传导给员工，这个本无可厚非，但明明该花两块的时候，他仍觉得一块钱够了，导致产品质量下降，服务跟不上，人心浮动。但是能用家庭式节俭之道创造巨大财富的例子，比比皆是。

和英点评：

任何一种经营模式，都是不断追求管理革新，自上而下持续推进的产物，都是有迹可循的。简而言之，被誉为台湾“经营之神”王永庆所创造的利润中心管理模式，无非也是将组织不断化小，自主经营，自负盈亏；财务核算管理实行一日一结算制度，时刻掌握企业经营的实际状况；企业的永续经营的哲学是“人心永续”，而又是以“责任永续”为根基，始终把关注员工放在第一位，激发人心的善；始终以“降低成本，避免浪费”的成本管理体系……这种组织架构、核算体系、成本改善以及利他的经营理念，与阿米巴经营如出一辙，一脉相承。

王永庆曾经说“经营理念和企业之间的关系就像是人的心灵与肌肤一样，只有在彻底地融为一体之后，人才是一个有生命力的人。”
总之，不管是日本“经营之圣”，抑或台湾“经营之神”，经营大师的经营核心思想，源于他们从中国传统智慧中吸取得真经，从“人性本善”出发，形成了各自独特的经营理念，并构建完善于企业基础核算的牢固系统与经营管理体制，彻底释放每一位员工的潜能，创造出世界经营史上的奇迹。

如果我们用一个简单抽象的等式表述：他们铸就企业成功辉煌的"秘诀"＝企业文化的核心价值经营理念＋构建完善的企业系统经营管理模式＋体现人性化成功而完善的一整套企业管理激励制度。