《中层管理者向下、向中及向上管理》

—从方法到实践—

î  课程背景：

在向下管理中，管理学和管理教育中存在着诸多误区，这些错误涉及到一些重要的管理领域，如权术与管理、从中国传统文化中能学到真正的管理吗、动机与管理风格、心理学在管理中有何作用，这些都会引起我们的深思与争论。本课程的目的之一就是要揭露这些问题，以便更好的管理下属。

独善其身者，难成大事，所以要协作。但为什么一件事情由一个部门主导一个部门配合就没人配合？部门间的交叉与重叠如何处理？如何挖掘跨部门沟通问题的根源，如何提升跨部门沟通的能力？这就需要我们进行横向管理。

每一个人都不是天生管理者，每一个人都一定会有做下属的经历。而最常见的是，我们要同时扮演着上司与下属的双重角色。很多员工都在抱怨上司如何如何不体恤自己，如何如何抠门等等，却从未想过如何做下属，如何向上管理。

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━课程时间：2天（12小时）

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î  课堂形式：学员分组，4-6组

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î  课程设计：

3  第一部分、角色认知 

3  第二部分、向下管理 

3  第三部分、横向管理

3  第四部分、向上管理 

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î  课程目标：

管理，尤其是现代知识经济与互联网时代的管理，更讲究其技术性，用以前被管理的方法，现在拿来管理部署，已经证明是效果甚微的，尤其是面对新业务与新问题，必须要做出调整，从管理者的自我管理，管理者的团队管理与工作管理三方面，系统化提升管理向下管理技能。

通过本课程的学习您掌握横向管理的原理和目的、提升横向管理及沟通技能；了解跨部门协作的要素和原则，学习成功企业沟协作系搭建模式掌握跨部门协作的解决方法，减少冲突，增进合作。

通过本次培训，我们会了解做为一个优秀的下属，你要顺应上司的习性，了解上司的期待，交出他想要的结果，让他信得过你的人品。同时，你还要加强自身的能力修炼，正确的辅佐上司，协助他升迁，你工作才可以顺风顺水。

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î  课程对象：

各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋升到中层管理以及其它预备管理人员。

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î  课程大纲：

î  第一部分、角色认知

3     第一章、管理者的角色功能

一、承上

1.    承担单位职责 

2.    达成组织目标 

3.    执行上司的指示

二、启下

1.    做好组织的管理 

2.    带领团队达成任务 

3.    使各项资源充分有效发挥

三、平行间

1.    服务  

2.    控制

3第二章、作为下属的管理者

一、下属干部常犯的错误

1.    民意代表

2.    只代表个人意见

3.    角色错位

二、下属干部的四项准则

3       第三章、作为同事的管理者

一、  同事之间最常见的做法

二、  同事就是我的内部客户

案例解析：服务是一种态度，也是一种技巧

3       第四章、作为上司的管理者

一、常见的角色误区

1.    业务员

2.    教父

3.    官僚思想

二、上司的角色回归

案例解析：阿东的案例研讨角色转换过程中的注意事项

 

î  第二部分、向下管理

3  第一章、团队驱动与发展

领导团队的过程就像医生看病人的过程一样，先诊断，后开方，本章将谈到了如何诊断团队的发展阶段，根据团队发展的不同阶段，可以采取不同的管理方式。

一、团队再认识

1、企业中的常见破坏团队的行为
2、团队建设的一些致命伤

视频案例：汉武大帝之宝刀伤手-看团队中破坏性最大的人

3、高绩效团队的特征

乱炖西游：戏说西游人物，唐僧空话连篇，八戒好吃懒做、悟空逞强好胜、沙僧愚钝僵化解析团队的角色互补

4、西点军规关于团队的篇章
5、三种团队模型

互动环节：从足球场看高绩效团队的特征

二、团队发展阶段及领导

1、成立期的行为特征及管理

Ø  团队的启动工作

案例分析：请就如下六项启动工作进行排序

Ø  同化会议上5个关键问题：

Ø  如何分配任务

视频案例：卡特教练的团队启动会有那些优点和不足

Ø  成立期的工作重点：融入为首！

2、动荡期行为特征及管理

Ø  帮助团队返回正轨

Ø  动荡阶段的冲突如何处理

视频案例：卡特教练的团队在动荡期的处理方式

Ø  动荡期的工作重点：规范为根

3、稳定期团队行为特征及管理

Ø  团队完全从“我们”角度思考，并开始真心合作及改善流程。

Ø  团队最初制定的流程或原则可能需要提炼以更准确地适应工作需要。

稳定期的工作重点：文化为魂！

4、高产期团队行为特征及管理

Ø  高产期团队的维护：变革之路！

3  第二章、影响力与领导力

本课程是根据了领导学中的各种理论淬炼而成，以工作行为与关系行为互为纵横轴而导出了一套领导者与跟随者的理论。本章的理念是领导者对跟随者的任何领导模式皆根据跟随者的行为表现而定，而非根据对方的思维作猜测或根据传言下定论。总之，对方的行为才是领导模式施行的根据。

一、认识领导

1.   管理者和领导者的区别

2.   领导力就是影响力

3.   道格拉斯理论

4.   X 理论和 Y理论

5.   早期的领导风格

6.   两种风格的人物代表

互动环节：请根据自己的经验，列出民主或独裁的领导在实施管理时的行为

二、领导与影响

领导者拥有以下五种权力：

法定权力、强制权力、奖赏权力、专家权力、典范权力
视频案例解析：康熙大帝-周培公获取领导力的过程

三、领导与团队

1、识别追随者的两个尺度

Ø  生产力

Ø  士气

2、团队领导的两种行为

3、四个不同阶段的四种团队领导方法

Ø  第一种领导方式——命令式

Ø  第二种领导方式——教练式

Ø  第三种领导方式——支持式

Ø  第四种领导方式——授权式

          情景演练：学员角色扮演，实演四种领导方式的沟通要点

 

3  第三章、目标管理四原则

面临着纷繁复杂的各种事务，要想管理好一家公司，一个部门，应该怎么做。接下来我们要讲的不是关于一些成功公司经典案例片断，我们将通过完整的案例和演练来了解如何提高你的工作效率，也就是如何做。

一、     原则一、制定最重要的目标

1、对好点子说“不”

2、确定你最重要的目标

Ø  来自于日常事务之内的

Ø  来自于日常事务之外的 

3、目标设定与执行结果的关系

4、实施步骤

Ø  第一步：考虑各种可能

Ø  第二步：按影响力排序

Ø  第三步：测试最棒的几个想法

Ø  第四步：定义最重要目标

案例解析：李明团队如何得出最重要的目标

互动环节：制定本单位最重要的目标

二、     原则二、关注引领性指标及计划

1、最重要目标产出源在哪里？

2、滞后性指标和引领性指标

3、如何找到引领性指标

4、如何跟踪引领性指标的数据

案例解析：李明团队的引领性指标跟踪

5、实施步骤

Ø  第一步：考虑各种可能

Ø  第二步：按影响力排序

Ø  第三步：测试几个最好的注意

Ø  第四步：定义引领性指标

Ø  制定一个科学的计划

案例解析：李明活动团队如何找到引领性指标

Ø     第五步、制定一个合理的计划

互动环节：制定本单位最重要的引领性指标及计划

三、  原则三、建立激励性计分表

1、教练型记分表与选手型记分表

2、记分表就是一个目标视觉化的过程

3、运用计分表

Ø  第一步：选定主题

趋势线、速度表、柱状图、现场图

Ø  第二步：设计计分表

Ø  第三步：建立记分表

Ø  第四步：保持更新

案例解析：李明活动团队记分表建立过程

四、  原则四、建立规律问责机制

1、最重要的目标会议两原则

Ø  最重要的目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开。

Ø  永远不要把日常事务带到最重要的目标会议中来。

2、最重要的目标会议的内容

Ø  问责：汇报计划完成情况

Ø  回顾记分表：寻找成功和不足

Ø  计划：清除障碍，做出新计划

互动环节：李明活动团队例会问责过程

 

î  第三部分、横向管理

3  第一章、横向管理基础

1、横向管理的障碍

Ø  组织分工不明确

Ø  各部门目标存在差异

Ø  不容忽视的“部门墙”

Ø  客观存在的个体差异

Ø  沟通能力与技巧问题

Ø  横向沟通机制不健全

Ø  企业良好的沟通文化未形成

案例分析：两份报告的困惑
2、横向管理的六项基础

3、横向管理应具备的态度

4、横向管理常见的五心困境

Ø  双赢心困境

Ø  投资心困境

Ø  责任心困境

Ø  同理心困境

Ø  大局心困境

3  第二章、横向管理的沟通技巧

1、沟通步骤

注意→了解→接受→行动

案例判断：根据图片判断受话方是否对你讲的内容注意了。

2、沟通的73855原则

3、横向沟通的三要决

Ø  表达方

–  精确

–  简单

–  标准化

Ø  受话方

–  倾听

–  重复要点

–  确认

4、横向沟通的说服技巧

案例讨论：焦点对外的方式

5、面对冲突

Ø  先认同、再解释、避免争锋

Ø  双方在争执时应把焦点放在问题上。

Ø  冲突管理的五种模式

3  第三章、横向管理的机制

1、协作的状态

齐心协力→各自为战→抵触对抗→众志成城

互动环节：八一个的运算法看跨部门协作

2、横向协作的四类关系

Ø  服务协作

Ø  指导协作

Ø  管控协作

Ø  情感协作

3、服务协作现状及解决之道

Ø  建立内部客户的企业文化

4、指导协作现状及解决之道

Ø  提供贴身支持，专业创造价值

4、情感协作现状及解决之道

Ø  关注公司整体，投资情感帐户

Ø  轮岗机制

Ø  客户经理负责制

Ø  跨团队溶炼机制

互动环节：采购经理的麻烦事。

5、管控协作现状及解决之道

Ø  主动沟通机制

Ø  灰色地带处理机制

Ø  下个部门考核与工作协调机制

Ø  接口流程标准化机制

Ø  跨部门工作的主导机制

Ø  高阶领导协调机制

Ø  冲突处理机制

3  第四章、横向会议管理

1.  高效跨部门会议的六大特征

Ø  只有在必要时才召集

Ø  会议前认真筹划

Ø  拟定及分发议程表

Ø  一切按部就班

Ø  作出评价及归纳

Ø  记录所有决定、建议及责任人

2、跨部门沟通的会议类型

3、跨部门会议的流程

4、跨部门会议工作人员职责

5、跨部门会议中的沟通技巧

Ø  化对立为合作

Ø  头脑风暴模式

Ø  换位思考-站在对方的角度

多难问题要有自已的一招

 

î  第四部分、向上管理

3  第一章：摸清上司的习性

一、  要清楚大老板到底要什么

二、上司都畏惧失控的局面

三、上司都讨厌存在感被践踏

四、上司喜欢什么样的下属

1.超越期望

2.关注细节

3.将服从进行到底

视频案例解析：超越期望、关注细节、将服从进行到底

五、 上司喜欢什么样的工作方式

1.类型一、结果型领导

2.类型二、细节型领导

3.类型三、机会型领导

4.类型四、整合型领导

六、摸清上司习性，驾驭职场

3  第二章：先管理好你自己

一、  做下属的最高境界是：我办事，您放心。

视频案例：小李和小王，同时入职，为什么一个升了职，而另一个原地踏步

二、  做个有成长意识的好员工

三、让上司相信你的执行力

1、结果导向

案例：诸葛亮为什么杀马谡

2、兼顾过程

四、一定要上司放心你的人品

五、让上司器重你的解决力

互动游戏：当你面对一个问题时，你首先要考虑那些方面

六、提升让领导看的到你的能力

七、乐在工作，不做办公室怨妇

3  第三章：从爱上上司开始

一、之所以为上司，必有过人之处

二、爱就是要尊敬，要有“婉容”

案例：孙振耀如何评价他的上司卡莉

三、居功不傲，防止上级秋后算帐

案例：白起之死

案例：华为致新员工书

四、把荣耀归功于你的上司

3  第四章：管理上司的决策

一、要象上司一样思考

1、 整体法则：局部的简单叠加不等于整体,某些局部行动可破坏整体。

2、 大局法则：战略上的问题不可能通过战术手段来改变。

3、 长远法则：不谋万世者不足以谋一时。

4、 要素法则：重要的少数制约整体的行为。

5、 纠防法则：纠正与预防。

6、 层次法则：相同的要素在不同的层次上价值不同。

7、 简单法则：以简驭繁，化繁为简的方法。

案例分析：汉武帝与霍去病

二、一定让上司开口先

三、如何向上司说不

案例解析：朱可夫的悲剧

案例讨论：李强在工作安排会议上因资源问题和领导的争论，有更好的方法吗？

四、如何说服领导改变自己的决议

五、既往不咎，跟上司不耍脾气

3  第五章：管理上司的情绪

一、会发脾气的领导是好领导吗？

案例解析：看看这些领导，是好领导吗？尼克松、任正非、林肯

二、不矫情，相信领导是对事不对人

三、如何打消上司对你的猜忌

1.坦诚相待，切忌“打埋伏”

2.勤于沟通，减少“多疑源”

3.尊重理解，“补台”莫“拆台”

4.求田问舍，让他看透

四、领导大发雷霆时你如何自我息怒

3  第六章：汇报工作的技巧

一、形成有效的工作汇报机制

二、理清汇报思路

三、简明扼要

1.三点逻辑，分层汇报，浓缩才是精华。

2.收益逻辑，价值描述。

3.汇报结果，不要刻意汇报过程。

4.按时间逻辑迅速整理思路。

5.能够展开的汇报才是成功的

四、数字说话

五、主动汇报：不要等他问了你才说

六、准备充分的材料和备选方案

七、结论先行

八、中途汇报，坏消息早说

案例解析：汉武帝和卫青关于发兵事后汇报的故事

附录、辅佐上司的小技巧

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