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    选择和评价人才，自古以来都有，经常看到有人引经据典，评论中国自古至今考察人才的方法高明。但无可否认，现代人才测评还是西方（最主要是美国）的比较靠谱，即使是本土测评的工具，基本思维方法还是西方的方法。因此，有必要完整和宏观了解一下。

    领导力测评和人才测评的范围有所差异，前者主要关注是管理者特别是公司中高层管理者，后者关注的范围更为宽泛，包含各种各类的人才，比如大学生招聘这种新员工选聘，但两者的基本方法是一致的，那就是四种方法：（1）面试；（2）心理测评；（3）能力测评；（4）测评中心（AC）综合评价。严格来说，测评中心不是一种方法，它是包含面试、多种心理测量工具和情景模拟测试的综合测评方法。

    领导力测评是评价中高级管理者的领导和管理行为，并不去测评领导者在专业技术上的知识和能力，而是侧重于测评管理者在带领团队、管理企业上的行为能力。所以，测评都不是考试，而是对行为的评价。

一、面试

     面试是一个最常见但也很不可靠的人才测评方法。有意思的是，面试中，随意性的谈话占主流，这些面试者在面试别人时，都自信满满，甚至觉得看人是其最大的能力，这种相面或者占星式的面试有时候相当的玄乎，很能唬人，自古至今，都是如此。

     相对于这种随意的谈话，结构化面试要可靠一些，它是一种将考察内容、考察形式及评分标准都予以标准化的面试方式，事先会根据目标素质的要求设计相应的问题，并试图在面谈中发现这些素质。这种设计的初衷是为了避免盲目性和随意性，并对所有被测人都力求公平，但这种设计有时又会因为形式过于机械和工程化，让选才失效。

    行为事件访谈（BEI）是一种常用的结构化面试技术，是通过考察被测人在其过去发生的典型事件中表现出的行为，来预测其未来绩效。DDI一套目标选才系统（TS：targeted selection）就是基于这样的方法论来进行构建的。一般来说，BEI的背后最好有一套能力素质模型。

    面试在选聘时用得比较多，比较方便快捷。主要在外部招聘时使用，在内部人员竞岗调配时使用得少。在用于内部发展方面，面试中使用的结构化方法和面谈技巧，常见于绩效面谈。

二、心理测评

 心理测评是借助心理测评量表来施测的，通常通过书面问卷（测试题目）或网上测试来完成，由受过认证的专业人员来管理和解读测试结果。这些方法以心理学理论为基础，通过对大量的统计数据分析来筛选出合适的问题，有明确的效度和信度。大多数工具依赖于常模进行对照分析，因此常模的选取具有重要意义。

    这样的测试工具非常多，在领导力中经常测管理风格、领导力风格、职业动机（如Holland量表、光辉国际的Career Values）、人格（如MBTI、Hogan、CPI、OPQ、16PF、15FQ+、MMPI、FiroB、Big 5）、价值观、学习能力、潜力、情商、AQ等。

    顺便说一下，智商测试在校园招聘或一些高科技公司选才中用到，但很少用到领导力测评，实际上，现在在一般的选聘中已经越来越少了，倒是情商测试，在领导力中用得比较多，通常认为，对于领导人来说，情商的重要性远超智商。情商大师丹尼尔•戈尔曼（Daniel Goleman）的“ECA”、以色列心理学家Reuven男爵的“BarOn EQ Scale”、光辉国际的“Decision Dynamics”等工具都可以用来测评人的自我情感认知、控制能力及人际关系处理能力。

三、能力测评

    能力测评是对人员能力素质作出量测评价，通常是按照企业或岗位的能力素质模型为基础，选择能力维度，设计相应的行为方面的问题，常见的是进行所谓360度评价，由熟悉被测评人的上级、同事、下属、本人，根据日常工作中观察到的被测评人的行为，对其进行评价。   

    360度评价方法，被测评者数量多了，操作起来比较麻烦，所有有些简化的工具。

    能力评价还有职业测评、职业资格等形式，其核心在于确定能力模型，职业资格相关的能力模型除了通用能力（如lominger）外，还有一些专业能力，在施测时，通常都需要建立常模进行对比分析。

    能力测评的结果通常都不可靠，不应该用于人事评价，也就是不应该用于考核、选聘、调配，通常也需要专门解读分析。因为最主要的评价反馈人是被测评者的上级，所以也可以简化为基于能力发展的结构化面谈（类似于面试）。

四、测评中心（AC）综合评价

    前面曾提到，测评中心不是一个独立的方法，而是各种测评方法综合评价方法。因为效度比较高，优秀的AC测评结果有效度可以达到70%，比较接近真实，因而比较受到尊重。

   任何领导力测评有内外部人才的甄选和培养发展两类不同的目的。在进行选聘时，要注意综合评价，在培养发展中，要注意准确性和走过场。