第三章  我能贡献什么

P51 注重贡献，强调的是责任。重视贡献是有效性的关键。

    有效性表现在三个方面：1）自己的工作：包括工作内容、工作水准及其影响

                          2）自己与他人的关系：包括对上司、同事和下属

                          3）各项管理手段的运用：例如会议或报告等

    大多数管理者只重视勤奋，却忽略成果。

 P52 管理者的承诺

    重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。而只有外部世界才是产生成果的地方。因此，他会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属的单位与整个组织及组织目标的关系。

 P53 提出“我能做出什么贡献”的问题，可以挖掘工作中尚未发挥的潜力。

 P54 “贡献”一词在不同的场合有不同的含义。一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：

1）直接成果；

2）树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；

3）培养与开发明天所需要的人才。

    管理者若想做贡献就必须在这三方面下功夫。但三者哪个最重要，哪个其次，要看管理者本人的情况，以及他所处的地位即机构本身的需要。

     对于直接成果来说，最重要的是弄清楚到底有哪些直接成果。

P55 组织的生存需要直接成果，但除此之外还必须有价值观的承诺与实现，即一个组织必须有自己的主张和想法，否则就难免解体、混乱和瘫痪。（组织的目标是什么，希望通过产出直接成果带来什么）

    为保证组织的持续存在，必须今天准备明天的接班人，其人力资源必须更新，必须经常提高水准。下一代的人，应能以这一代辛苦经营的成果为起点，再开创新的高峰，并在此基础上为他们的下一代准备更高的基准线。

 P56 管理者重视贡献，是人才发展的最大动力，因为他可以随外加的要求调整自己。同时，他还可以帮助那些与他共事的人将眼光放得更远，这样也就提高了他们的工作水准。

 P57 管理者失败的常见原因之一：出任新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。（以错的方法做错的事情，即无有效性）

    由于职位有了改变，管理者所要贡献的成果也一定改变，且新职位所要求的上述三项绩效之间的相对比重也会改变。

 P60 如何使专业人员的工作卓有成效

   专业人员（掌握专门知识的知识工作者）的产出（构想、信息和观念），必须与他人的产出结合在一起，才能产生成果。因此，专业人员要使自己有效，必须考虑他的产出是供什么人使用，也必须了解用户应该知道些什么才能有效使用他的产出，从而产生成果。

 P61 由于分工细化，每个人都可以是其领域的专业人员，相互不懂对方的工作内容。然而这些人要想使自己的工作卓有成效，就必须（有责任）先让别人能了解自己。

    一个人如果愿以贡献为目标，就必须使自己的“产品“，即他的知识能为别人所用。

    卓有成效的管理者会向机构内部人员（包括上司、下属，特别是其他部门的同事）提出这样的问题：“为便于你为机构做出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？“

P62 一位能肩负贡献责任的专家，应能使其所专精的知识配合整体。他尽管不能将几门知识整合为一，但他一定知道应该了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用他的成果。 

正确的人际关系

P63 有效的人际关系，有下列四项基本要求：

    1）互相沟通：沟通并不是上对下的单向关系。

以贡献为重的管理者会问他的属下：“我们的组织和我，应该期望你有怎

样的贡献呢？该够期望你做些什么？如何才能使你的知识和能力得到最大发挥？”

而下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后，管理者才有权利和责

任对其建议是否可行做出判断。

而出现分歧时，双方究竟谁对并不重要，因为已经建立了有效的沟通。

    2）团队合作：强调贡献有助于横向沟通，因而能促成团队合作。

           “谁需要我的产出，并使它产生效益？”这个问题能帮助我们看到与管理者责任范围无关的一些人的重要性。而在一个知识型组织中，主要依赖于知识不同和技术不同的专业人员组成的团队，工作才能有效。

             这种团队合作，贵在自动自发，能依循情势的逻辑和任务的需要，而非仅依赖正式的组织结构（如医院中各方面专家对同一个病人的治疗）

             今天的机构发生的组织问题是非传统的，专精于本行的知识工作者，从正式组织形态或人事管理的立场来看，隶属于不同的专业职能部门。然而他们在实际工作的时候，却必须是团队中的一位对团队负责任的成员。他们的团队由全然不同领域的知识工作者组成，以当时承担的特定任务为中心。

    3）自我发展：个人能否发展，很大程度上要看是否重视贡献，并未做出贡献而做相应安排

    4）培养他人：重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展

P67 有效的会议

    有效的管理者应当知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应该是什么。他会在事前想清楚会议的目的，要求什么报告，以及想清楚简报的用以。他一定坚持开会必须真正有所贡献。

   （会议开始时首先说明会议的目的和要求达成的贡献。同时设法让回忆紧紧围绕主题。结束之前回到开场所介绍的主题，使会议获得的结论与主题相符。）

P69 一条易被忽略的规则：你可以主持会议，听取重要的发言，也可以是与大家共同讨论。但你不能既主持会议，又高谈阔论。