第一章  卓有成效是可以学会的

P1  “使某项工作产生效益”（to effect）和“完成某项工作”（to execute），可视为同义词。管理者，必须按时做完该做的事，换言之，做事必须有效。

一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，无太大关联。（这些知识重要资源，尚待通过卓有成效的工作转化为成果）

有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。

P2  为什么需要有效的管理者

“有效性”是“知识工作者”(knowledge worker)的特殊技能

“体力工作”重视的是“效率”，即“把事情做对”（to do things right）的能力，而不是“做对的事情”（to get the right things done）的能力。 体力工作的成果可以用数量和质量来衡量。

P4  思考即是知识工作者的工作，因此他无法被严密和细致的督导。他必须自己管理自己，自觉地完成任务、做出贡献、追求工作效益。

知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，以及在工作中是否能有所成就。工作缺少有效性，将消减对做好工作和做出贡献的热情。

P5  知识工作者生产的是知识、创意和信息（而非本身具有效用的，有形的产品），这些产品，需要由其他人用作投入，转化为另一种产出，才具有实际意义。

    不能应用在行动上的智慧，将只是毫无意义的资料（如可操作性）。因此，知识工作者必须做到一些体力工作者不需要做到的事情，他必须具有有效性，且不能只顾到他的产品本身的效用。

P6  知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情”的能力，也就是有效性。

    谁是管理者

    在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。他不能仅以执行命令为满足，还必须能做决策，并承担起做出贡献的责任。

P7  主管人员不一定是管理者。“主管”（有下属）是指他管理别人的工作，但他可能对下属的工作方向、工作内容、工作质量及工作方法，既无责任，也无职权（如制造业的领班、监工）。其工作仍可以用效率和质量（体力工作的尺度）来衡量、考核。

P8   本书中的管理者，将泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识（知识权威），他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。（与其有没有下属并无关系）

P9  知识权威与职位权威同样合法。基于知识权威所做的决策，与高级管理层所作出的决策具有相同性质。任何一个做决策的人，在他的（即使有限的）管辖范围内，其工作性质跟企业机构的董事长或政府机构的行政领导其实是相同的（计划、组织、整合、激励和考核），因而他是一名管理者。而无论职位高低，只要是一名管理者，就必须力求有效。

P10  管理者必须面对的现实

     四类非（在一个组织机构里的）管理者本人所能控制（无力改变）的现实问题：

1.管理者的时间往往只属于别人，不属于自己。

管理者可以说是组织的囚徒，每一个人都可以随时来找他，而他不提出“半小时内不要让人打扰我”的要求。

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2.管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。

    现象：高层人员，以致组织内的每一位管理者，可能更着重于具体业务，而不抓总体管理（而这个本应是其正职）

P12 症结：管理者面前有一连串要干的工作，这些工作很少告诉他任何情况，更不会提示真正的问题所在。那些事情是重要的，是管理者必须去做的，哪些事只会分散他的注意力，这并不是一目了然的。

    如果管理者被迎面而来的一连串事务所左右，他只会浪费自己的知识和能力，把原本可能达成的有效撇开了。管理者需要一套判断标准，使他能够针对真正重要的事项去工作。

3.使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组织”之中。

    只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。

    组织是能使个人才干得以增值的一种工具，个人的知识一旦被组织吸收，就可以成为其他知识工作者做好工作的动力和资源。然而由于知识工作者各有自己的专长，他们彼此之间往往难以协调。

P13 对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓“旁系人士”，或者是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。

4.管理者身处一个组织的“内部”，受到组织的局限

    管理者通常总以为组织内部的事才是与他最密切相关的现实。即使他要认识外部世界，也并非亲身体验外面事物的变迁，只能通过资料的报告来了解，而报告的内容都事先经过组织的过滤（变形的眼镜）。他看到的，是已经主观加工，将组织的相关标准强加给外部的“客观事实”。

P14 在组织内部，不会有成果出现，一切成果存在于组织之外。在组织内部发生的，只有人工和成本。一个组织要生产一项既定成果，其工作量越少，表示其成绩越好。人数越少，规模越小，内部的工作越轻，组织就越接近于完美，就越有存在的理由。而组织存在的唯一理由，就是为外部环境提供良好的服务。

    这种外部环境是真正的现实，而这个现实却不是能从组织内部有效控制的，充其量也必须两方面共同作用才能产生成果。

    管理者能够看得清清楚楚的只是组织的内部。内部的种种关系和联系，种种问题和挑战，以及错综的情况和意见，不停地由各个方面向他袭来。除非他能付出特殊的努力，使自己与外界保持直接的联系，否则他必将日益局限于组织内部。他在组织中的地位越高，注意力就越容易为内部的问题和挑战所困，而不能看到外部的情况。

P15 一个组织不能像生物一样，以自身的生存为目的，以能延续后代为成功。组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算有所成就。但随着组织规模的扩大，其内部的种种事务也将变得更多，这些事务将占据管理者更多的兴趣、精神和能力，使其难以顾及自己的真正任务，无法为外界提供有效的服务。

    电脑只能处理可被量化的材料（虽然能更快速、准确、精密），然而通常只有组织内部的资料，才是可以量化的（如成本和生产数据等）。而外部的情况，则大多难以量化，即使能够被量化，得到的也只是滞后的信息。这并不是说我们对外部信息的搜集能力落后于电脑的技术能力。真正的问题是，外部情况往往是质的性质，难以量化，他们还不能被称之为事实。

    所谓事实，应该是已经认定、已做分类，并且已确知其关联性。我们在对其量化前，必须先掌握一个概念，那就是：必须先从无数现象中抽象出某一具体的特性，并对其命名，然后才能进行计算。

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    例：福特公司有一款名为Edsel的汽车，在推出这款车型前，福特公司搜集了一切能够得到的数据，证明这款新车必能畅销市场。没想到美国的汽车消费者发生了质的变化，从“收入决定购买”转变为“兴趣决定购买”了。而这种变化，却无法及时从统计数字中显示。等到后来这种质的变化可以用充分的数据来说明时，为时已晚，公司的新车已经推出，结果导致了失败。

    对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。对这种转变，必须有所察觉，而转变是无法计量、界定、分类的。电脑是一种逻辑的机器，外部世界的重要情况，往往不能转化为可以用电脑处理的资料形式。而人的逻辑性虽然不是特别强，但人能够察觉。

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    令人担忧的是，有了电脑，管理者对不能转化成电脑逻辑与语言的资料和刺激，恐怕就会不屑一顾了。管理者可能会因此失去（对情况的）觉察力，而仅仅重视事实（即情况发生之后的数字）。这样一来，大量的电脑信息反而会使他们与外界的实际隔离。电脑只能反映已经存在的情况（至多是在根据已经存在的情况作出合乎逻辑的预测）。

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对有效性的认识

    全才少之又少。我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效，而只有通过改进工作手段来充分发挥人的能力。（当然，不要求管理者拥有各方面的技能知识，不表示他可以连各领域的一些基础知识都不需要掌握。）

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所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。而提高有效性，需要善用那些专精于某一领域的人。

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    卓有成效可以学会吗？

    有效性是一种后天的习惯，一种实践的综合（卓有成效的管理者有一个共同点，即他们在实践中都要经历一段训练）。既然是一种习惯，便是可以学会的。

    五项卓有成效的管理者必须在思想上养成的习惯：

    1.知道自己的时间用在什么地方。能控制的时间非常有限，须系统地工作，善用有限的时间。

    2.重视对外界的贡献。并非为工作而工作，而是为成果而工作。接到工作会首先自问“别人期望我做出什么成果。”

    3.善于利用长处。任何人的，还包括善于抓住有利形势。不把工作建立在自己的短处上，绝不会去做自己做不了的事。

    4.集中精力于少数重要的领域。按照工作的轻重缓急设定优先次序，且坚守次序。要事第一，否则一事无成。

    5.善于做有效的决策。有效的决策事关处事的条理和秩序问题，即如何按正确的次序采取正确的步骤。它总是在“不同意见的讨论”的基础上作出判断，但绝不会是“一致意见”的产物。