当企业的经营据点逐渐扩散到不同地区以后，就可以进行一些管理上的比较观察，虽然并非严谨的学术研究，但观察研究的发现往往极富启发性。

某家企业的研发单位分散在世界两个地方，分别由不同的主管来领导。几年下来，A单位成绩很好，创意多而且效率高，组织内经常洋溢着积极又愉悦的气氛；B单位则气氛僵化，很少出现创意，研发人员的知能成长也普遍出现停滞。

两组人员在雇用时，素质相差不远，结果如此不同，当然与组织文化以及领导风格有关。再进一步分析，发现A单位主管领导风格相当开放，虽然对进度丝毫不轻忽，但在进行研发工作时，十分鼓励同仁公开讨论，愿意听取各种不成熟的意见，即使基层同仁与该主管意见不同，也能公开而理性地交流想法。B单位主管的技术能力很高，对同仁的要求也很严，但常常一开始就做出明快的具体指示，使同仁完全没有机会提出不同的思考角度。换言之，一切研发的方向或解决问题的方法，都遵照主管的指示去办。久而久之，B单位人员习于听命办事，懒得提出创意，也没有机会经由讨论学到主管指示背后的想法与道理。

以上的比较说明：领导风格塑造了组织文化，而组织文化又影响了组织的创意水平。此一道理与大家的一般认知极为接近。但令人好奇的是，造成这两位主管的领导风格差异的，还有哪些背后的因素。

从侧面再深入了解与分析，得到一些更根本的原因。

第一是专业以及专业所造成的自信心。能接受部属公开讨论，甚至挑战，其先决条件为专业能力以及因此所产生的自信心。专业不足，即无法处理讨论过程中出现的各种纷杂意见，即使有心塑造开放气氛，主管也无法进行有效率的辩证与归纳，部属看到长官左支右绌的样子，也不忍心或不敢提出略有挑战性的看法。

第二是对「教学相长」的认知。也就是相信在指导别人、听取不同意见，以及与他人进行观念上的论证，其实是促使本身知能进步的重要途径。而本身知能的进步，也正是这种主管所重视与追求的。

第三是拥有对部属同仁的爱心，衷心希望在开放的讨论过程中，同仁们的创意可以获得鼓励，思维深处的盲点得以澄清，并进而在长期中获得知能的成长。缺乏这种爱心的主管，通常将完成眼前任务视为首要，因此往往直接做出高明的决策，使同仁成为不需思考也不需创意的决策执行者。

我们可能都知道领导风格对组织文化与组织绩效的重要性，也知道领导风格包括了开放的胸襟与察纳雅言的气度。然而，拥有胸襟气度的背后，不宜简单地由「修养」两字来解释，主管的专业知能、对自我成长的追求，以及对同仁的爱心，是更深层次的原因。

●本文于2009年刊载于《今周刊》