管理不在于知，而在于行；不在于逻辑，而在于验证。管理的唯一权威就是成果。                      ---彼得.德鲁克

员工会根据组织和管理者的期望去工作。---皮格马利翁效应

 

《当责绩效》

 

【特别说明】

       本课程，部分结合华为、中粮、中国一汽等优秀企业绩效管理的最佳实践

【课程背景】

基层，是“压下来的绩效”，根本搞不明白；中层，给的是“遥不可及的目标”，又缺乏资源支持；高层，看到的是“各模块绩效贡献的不尽相同”。总之，绩效目标上下无法对齐，各部门之间协调不到位，没有及时跟踪员工绩效，机械地考核，简单地应用。

这样的绩效管理下来，要么是系统不顺，要么是人心不顺，要么是稀里糊涂，要么是走形式。传统的绩效思维已经固化，本课程突出强调对业务的结合，对战略的转化，对绩效的创新。

 

【课程收益】

1、学习绩效管理核心理念

        2、学习绩效管理内在逻辑

        3、绩效体系化设计与创新

        4、绩效管理工具深化掌握

        5、绩效管理应用提升原则

【模    块】

模块一：绩效管理内涵、分类与价值

模块二：绩效体系设计、工具与实施

模块三：绩效管理考核、应用与提升

        模块四：最佳实践：华为干部管理

        中粮集团的KAAPP

                          

【时    间】2天/期

【学    员】企业各层级管理者，以及HR人士

【方    式】系统讲授50%+互动研讨50%（案例教学+实操演练+方案辅导）

【老    师】关彬

l 曾任中粮中国食品集团人力总监、九州通医药集团副总裁

l 清华北大客座教授；吉林大学管理学院兼职教授

l 中石油北京干部管理中心            客座教授

l 东北大学跨文化战略研究院。        兼职研究员

l 《从德鲁克到稻盛和夫》、《利润为王》丛书及知识光盘作者。

 

【纲    要】

点题案例：三个经典案例的启发

1、 为什么销售经理对董事长的指示无动于衷？

2、 这家公司这样的绩效管理，你认为合适吗？

3、 如果你是这家公司的董事长，你会怎么做？

 

点题问题：绩效管理中常见困惑

1、 新员工绩效得分较低

2、 老员工绩效得分相对稳定

3、 评估标准的公正性

4、 个体差异和发展需求

 

模 块 一：绩效管理内涵、分类与价值

 

       1、绩效是事物运动过程（业务运作过程）中所表现出来的状态或成果，

可通过客观的考核和主观的评估等评价方法表现出来。在不同情况下，

绩效的内涵有不同的理解：

l 绩效=完成工作任务=结果？

l 绩效=结果+过程=行为？

l 绩效=实际收益+预期收益

l 绩效理解图：绩效=行为*动机*3X(环境、激励、技能)

 

       2、绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与制定绩

效计划，通过辅导实施绩效计划，并在实施之后进行绩效考核评价，

应用绩效结果，租金绩效目标持续提升的循环管理过程。绩效管包括

四个环节：

l 绩效目标、指标与计划

l 绩效设计、实施与辅导

l 绩效考核、评价与面谈

l 绩效结果应用、改善与提升

 

       3、绩效管理是一个闭环的管理循环，是一种管理理念，更是围绕阶段性

策略进行的组织活动。

 

       4、绩效管理的分类：一般两大类，三大范围

l 两 大 类：组织绩效

                       个人绩效

l 三大范围：赚钱部门（利润体）的绩效

          保障服务部门（保障服务体）的绩效

          职能部门的绩效

 

5、 特殊绩效：组织中第一负责人的绩效，即是个人绩效，更代表该组组

的组织绩效。

 

        6、绩效考核的三大方向

l 成果（贡献）

l 行为表现

l 能力提升

 

       7、绩效管理的价值

l 协调企业战略（尤其是阶段性策略）与个人目标，使其协调一致

l 为评价组织贡献、员工贡献建立标准或指标，使其做到公平合理

l 为促进组织的业务发展，激励员工找到参考依据，做到赏罚有据

l 促进组织与员工贡献度与能力提高，实现组织与员工的自我提升

l 驱动组织绩效与员工个人绩效的改善和持续提升，确保组织发展

       

       8、评价体系

          任正非说：企业文化的核心是价值观体系，而最能体现价值观体系的

就是干部和员工的考核与评价体系。要把文化制度化，最重要的是建立和完善考核与评价体系。考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理的方向稍微翘动一下，它就会释放出巨大的能量。同时，考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考评什么，就能实现什么。反之亦然，我们要实现什么，就考评什么。建立客观公正的价值评价体系，是公司人力资源管理的长期任务。

           

        9、绩效管理的特别要义

 

 

 

 

 

 

 

 

 

         

点题案例：到底要不要绩效考核？你是老板，怎么办？

 

模 块 二：绩效体系设计、工具与实施

 

1、 “责任中心制”成为绩效体系中组织绩效设计的指导思路

l 赚钱部门（利润体）的绩效，绩效管理要点是什么？

l 保障服务部门（保障服务体）的绩效，绩效管理要点是什么？

l 职能部门的绩效，绩效管理要点是什么？

 

       2、组织绩效的设计

l 公司层面的“组织绩效”

l 部门层面的“组织绩效”

l 组织第一负责人的绩效就代表了组织绩效

 

       3、个人绩效的设计

l 成果（贡献）

l 行为表现（含价值观）

l 能力提升

 

       4、常见的绩效管理工具理解与应用

l KPI

l OKR

l PBC

l 360

l BSC（平衡计分卡）

l 阿米巴经营模式

        

        5、绩效评价体系

          

 

 

 

 

 

 

 

 

        

        6、绩效考核分类、分级与周期

          

 

 

        

       

 7、绩效等级与比例（华为）

       

 

 

 

 

 

8、绩效评价流程

          

 

 

 

 

 

 

 

 

        9、绩效管理责任角色

          

 

 

 

 

 

 

 

 

 

        10、绩效管理框架图

          

 

 

 

 

 

 

 

 

        11、绩效管理实施与推行

l 重视程度：任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将绩效文化视为企业生存之本、发展之源，并上升为战略高度加以实施；

l 由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理委员会，明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动；各级部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行；

l 对各级主管和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和注意事项；

l 对绩效考核实施全程定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改进情况，及时发现问题、总结经验，对绩效管理制度、方法进行优化、改进工作。

 

        12、绩效管理认识误区

          

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

点题案例：金融危机情况下，华为的绩效是怎么调整的？

         

模 块 三：绩效管理考核、应用与提升

 

1、 绩效体系设计

l 体系方案设计

--组织绩效设计（分子公司/工厂/业务部门等）：参照责任中心制

的三分法；

--个人绩效设计（从中高层到计件制员工等几层）

l 应用什么工具（包括工具的组合）

l 与相关部门的沟通，确认方案的可行性

l 方案研讨/报批

 

2、 具体实施步骤

第一步：明确企业策略目标（1～3年，尤其下一年或当年）

l 总体规模、市场份额、产量、销量、收入、盈利、投资回报等；

l 企业策略目标是企业绩效管理的前提与目的，源于企业发展的主要矛盾；

第二步：确定公司业务重点（含关键任务），部门业务重点（含关键任务）；

第三步：确定指标体系（各层级具体指标）

 

        3、部门策略解码流程图

         

 

 

 

 

 

        4、绩效指标透视图

         

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5、绩效目标产生逻辑

l 目标原则（两则）

l 计划指标产生的流程（两上两下）

l 计划指标产生的技巧

 

       6、绩效分解原则

         

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

       7、绩效指标设计

 

         

 

 

 

 

 

 

        8、绩效结果的应用

l 绩效工资：绩效考核结果用于确定绩效工资、提成；

l 工资升降：绩效考核结果是工资调整的依据；

l 绩效奖金：参考绩效考核结果发放月度增量业绩奖金/年终奖金/N月薪资奖金；

l 岗位/职级/职务调整；

l 荣誉评比：绩效表现是荣誉评比的关键因素；

l 培训发展：根据绩效考核情况，提供针对性的培训，福利性培训等；

l 末位淘汰；

l 态度、知识、能力；

l 其他应用。

 

        9、绩效面谈与改进提升

l 绩效面谈的前、中、后；

l 日常的绩效观察与记录

l 绩效改善与提升要点

 

        10、绩效管理实施应用过程中常见问题

l 没有体系化设计

l 常见问题

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

模 块 四：最佳实践：       

l 华为干部管理借鉴

l 中粮集团的KAAPP

l 用友集团绩效考核