加载中…【养老服务管理】第247课：《老年产品市场营销》之老年新产品战略管理
(2016-01-07 16:18:07)
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第247课：《老年产品市场营销》之老年新产品战略管理
老刘学习查找/来源：百度百科
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一、新产品
新产品：指采用新技术原理、新设计构思研制、生产的全新产品，或在结构、材质、工艺等某一方面比原有产品有明显改进，从而显著提高了产品性能或扩大了使用功能的产品。从市场营销的角度看，凡是企业向市场提供的过去没有生产过的产品都叫新产品。具体地说，只要是产品整体概念中的任何一部分的变革或创新，并且给消费者带来新的利益、新的满足的产品，都可以认为是一种新产品。
- 新产品
- 企业、市场和技术角度
- 新产品是企业生存发展的根本保证
- 根据市场需要开发适销对路的产品
目录
定义编辑
对新产品的定义可以从企业、市场和技术三个角度进行。对企业而言，第一次生产销售的产品都叫新产品；对市场来讲则不然，只有第一次出现的产品才叫新产品；从技术方面看，在产品的原理、结构、功能和形式上发生了改变的产品叫新产品。营销学的新产品包括了前面三者的成分，但更注重消费者的感受与认同，它是从产品整体性概念的角度来定义的。凡是产品整体性概念中任何一部分的创新、改进，能给消费者带来某种新的感受、满足和利益的相对新的或绝对新的产品，都叫新产品。
新产品
指采用新技术原理、新设计构思研制、生产的全新产品，或在结构、材质、工艺等某一方面比原有产品有明显改进，从而显著提高了产品性能或扩大了使用功能的产品。既包括政府有关部门认定并在有效期内的新产品，也包括企业自行研制开发，未经政府有关部门认定，从投产之日起一年之内的新产品。用来反映科技产出及对经济增长的直接贡献。
界定编辑
市场营销意义上的新产品涵义很广，除包含因科学技术在某一领域的重大发现所产生的新产品外，还包括：在生产销售方面，只要产品在功能和或形态上发生改变，与原来的产品产生差异，甚至只是产品从原有市场进入新的市场，都可视为新产品；在消费者方面，则是指能进入市场给消费者提供新的利益或新的效用而被消费者认可的产品。按产品研究开发过程，新产品可分为全新产品、模仿型新产品、改进型新产品、形成系列型新产品、降低成本型新产品和重新定位型新产品。
1.全新产品是指应用新原理、新技术、新材料，具有新结构、新功能的产品。该新产品在全世界首先开发，能开创全新的市场。它占新产品的比例为10%左右。
2.改进型新产品是指在原有老产品的基础上进行改进，使产品在结构、功能、品质、花色、款式及包装上具有新的特点和新的突破，改进后的新产品，其结构更加合理，功能更加齐全，品质更加优质，能更多地满足消费者不断变化的需要。它占新产品的26%左右。
3.模仿型新产品是企业对国内外市场上已有的产品进行模仿生产，称为本企业的新产品。模仿型新产品约占新产品的20%左右。
4.形成系列型新产品是指在原有的产品大类中开发出新的品种、花色、规格等，从而与企业原有产品形成系列，扩大产品的目标市场。该类型新产品占新产品的26%左右。
5.降低成本型新产品是以较低的成本提供同样性能的新产品，主要是指企业利用新科技，改进生产工艺或提高生产效率，削减原产品的成本，但保持原有功能不变的新产品。这种新产品的比重为11%左右。
6.重新定位型新产品指企业的老产品进入新的市场而被称为该市场的新产品。这类新产品约占全部新产品的7%左右。
开发意义编辑
1.开发新产品是企业生存和发展的根本保证。
2.开发新产品能够更好的满足人们日益 增长的物质和文化生活要求。
3.开发新产品是提高企业竞争能力的重要手段
4.开发新产品是提高企业经济效益的重要手段。
新产品开发的方式
1、独立研制开发
2、科技协作式
3、技术引进式
开发原则编辑
1.根据市场需要开发适销对路的产品
2.从企业实际出发确定开发方向
3.注意新产品开发的动向
简介编辑
新产品开发过程：国际市场新产品的开发过程是一个复杂的系统工程，它需要营销、开发、生产等各部门的参与，而且风险较大，因此遵循科学的开发程序十分重要。新产品设计开发过程分为八个阶段：构思产生，构思筛选，概念发展和测试，营销战略发展，商业分析，产品实体开发，市场试销，商业化。由于它与国内产品开发过程很类似，故摘要介绍如下。
新产品构思的产生
具体地，国际市场新产品的构思可来源于诸多方面：国外消费者和用户对现有产品的反映以及新的需求，公司技术人员及经理人员，国外经销商和企业海外营销人员，国外科技情报，国外营销调研公司，国际竞争对手的产品启示，国际产品展览会、展销会、博览会，以及政府出版的行业指导手册等。
构思筛选
新产品构思筛选是采用适当的评价系统及科学的评价方法，对各种构思进行分析比较，从中把最有希望的设想挑选出来的一个过滤过程。在这个过程中力争做到除去亏损大和必定亏损的新产品构思，选出潜在盈利大的新产品的构思。构思筛选包括以下两个步骤：
首先，要确定筛选标准。其次，要确定筛选方法。对构思进行筛选的主要方法是建立一系列的评分模型。评分模型一般包括以下几方面；评价因素、评价等级、权数和评分人员。其中确定合理的评价因素和适当的权数是评分模型是否科学的关键。影响国际市场新产品开发成功的各主要评价因素可以从企业拓展海外市场目标、技术优势、生产的可能性、产品的国际市场吸引力、产品的盈利能力等方面进行评价，以提高筛选的准确程度。
失败原因编辑
1.对市场判断失误。
2.对技术发展失误。
3.产品的生命周期过短。
4.市场规模预期过于乐观。
5.商品竞争激烈。
6.市场过于分散。
7.产品设计不良。
8.社会及政府的限制。
9.研发费用太高。
10.市场定位不当、广告宣传不够、订价过高。
开发战略编辑
简介
新产品开发战略的类型是根据新产品战略的维度组合而成，产品的竞争领域、新产品开发的目标及实现目标的措施三维构成了新产品战略。对各维度及维度的诸要素组合便形成各种新产品开发战略。几种典型的新产品开发战略如下：
冒险或创业战略
冒险战略是具有高风险性的新产品战略，通常是在企业面临巨大的市场压力时为之，企业常常会孤注一掷地调动其所有资源投入新产品开发，期望风险越大，回报越大。该战略的产品竞争领域是产品最终用途和技术的结合，企业希望在技术上有较大的发展甚至是一种技术突破；新产品开发的目标是迅速提高市场占有率，成为该新产品市场的领先者；创新度希望是首创，甚至是首创中的艺术性突破；以率先进入市场为投放契机；创新的技术来源采用自主开发、联合开发或技术引进的方式。实施该新产品战略的企业须具备领先的技术、巨大的资金实力、强有力的营销运作能力。中小企业显然不适合运用此新产品开发战略。
进取战略
进取新产品战略是由以下要素组合而成：竞争领域在于产品的最终用途和技术方面，新产品开发的目标是通过新产品市场占有率的提高使企业获得较快的发展；创新程度较高，频率较快；大多数新产品选择率先进入市场；开发方式通常是自主开发；以一定的企业资源进行新产品开发，不会因此而影响企业现有的生产状况。新产品创意可来源于对现有产品用途、功能、工艺、营销策略等的改进，改进型新产品、降低成本型新产品、形成系列型新产品、重新定位型新产品都可成为其选择。也不排除具有较大技术创新的新产品开发。该新产品战略的风险相对要小。
紧跟战略
紧跟战略是指企业紧跟本行业实力强大的竞争者，迅速仿制竞争者已成功上市的新产品，来维持企业的生存和发展。许多中小企业在发展之初常采用该新产品开发战略。该战略的特点是：产品的战略竞争领域是由竞争对手所选定的产品或产品的最终用途，本企业无法也无须选定；企业新产品开发的目标是维持或提高市场占有率；仿制新产品的创新程度不高；产品进入市场的时机选择具有灵活性；开发方式多为自主开发或委托开发；紧跟战略的研究开发费用小，但市场营销风险相对要大。实施该新产品战略的关键是紧跟要及时，全面、快速和准确地获得竞争者有关新产品开发的信息是仿制新产品开发战略成功的前提；其次，对竞争者的新产品进行模仿式改进会使其新产品更具竞争力；强有力的市场营销运作是该战略的保障。
保持地位或防御战略
保持或维持企业现有的市场地位，有这种战略目标的企业会选择新产品开发的防御战略。该战略的产品竞争领域是市场上的新产品；新产品开发的目标是维持或适当扩大市场占有率，以维持企业的生存；多采用模仿型新产品开发模式；以自主开发为主，也可采用技术引进方式；产品进入市场的时机通常要滞后；新产品开发的频率不高；成熟产业或夕阳产业中的中小企业常采用此战略。
其他信息编辑
《新产品上市营销管理技巧》
第一章：成功压倒一切 15
第一节：新产品给企业带来了什么? 15
一、新产品的界定： 15
二、新产品给企业带来什么？ 16
三、全球新产品战争的趋势 17
四、全球新产品战争的驱动因素 18
第二节、什么造就了成功者 21
一、正确的新产品战略规划：
21
二、 能够带给消费者好处的卓越产品。 22
二、以市场为导向开发新产品。 22
三、新产品上市前充足的准备。 24
四、良好的组织结构。 24
五、创造可以创新的文化和团队氛围 24
六、开发过程的执行能力以及前后的一致性 27
七、最高层领导的支持以及适时“帮助”。 27
八、资源的充足以及配置到位。 27
九、组织开发流程以及流程。
27
十、速度是令人生畏的武器。 28
十一、其他关于新产品成功的经验： 29
第三节、败阵产品的前车之鉴 30
成也新产品，败也新产品！ 30
一、新产品开发失败原因： 30
二、国内新产品开发现状。 31
三、新产品上市管理流程图 36
第二章、如何进行市场分析 51
第一节、常见市场调研的障碍
51
第二节、 如何识别市场机会 55
第三节、如何形成产品概念 60
第四节：如何界定市场 64
第一节、新产品应如何细分市场82
第二节、如何进行新产品定位91
第三节、如何制定新产品进入战略 95
第四节、新产品品牌战略及品牌定位102
第五节、如何制定新品上市营销计划110
第四章、新产品营销策略规划(上) 116
第二节、新产品定价策略126
第三节、新产品包装策略132
第四节、新产品通路策略 135
第五章、新产品营销策略规划（中） 141
第一节、新产品招商策略 141
第二节、新产品的广告策略154
第六章、新产品营销策略规划（下） 166
第一节、新产品终端策略 166
第三节、新产品的公关策略 183
第七章、如何有效执行计划 192
第一节、人员组织技巧 192
第二节、营销执行力 202
第三节、不可忽视的细节管理 214
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二、产品战略
产品战略（Product
strategy）产品战略是企业对其所生产与经营的产品进行的全局性谋划。它与市场战略密切相关，也是企业经营战略的重要基础。企业要依靠物美价廉、适销对路、具有竞争实力的产品，去赢得顾客，占领与开拓市场，获取经济效益。产品战略是否正确，直接关系企业的胜败兴衰和生死存亡。
- 产品战略
- Product strategy
- 与市场战略密切相关
- 企业对经营的产品进行全局性谋划
目录
分类编辑
按照产品组合优化的观点
按照产品组合优化的观点，可对企业产品进行如下的分类：
(1)产品项目(Product
Item)是指企业所生产与经营的具有不同功能、不同包装形状与尺寸的各项产品。
(2)产品线(Product
Line)是指适应市场需求而组成的相互关系接近的产品组。
(3)产品组合(Product
Mix)是指企业所生产与经营产品的结构方式，包括产品项目和产品线。
从满足用户需求的观念
从满足用户需求的观念出发，产品功能可以划分以下三个层次：
(1)基本功能：这是指产品满足用户需求的某种使用价值或所包含的价值量。如品质、性能、使用寿命、可靠性、安全性、经济性等。它是决定产品竞争能力的主要因素。
(2)心理功能：这是指产品满足用户心理需求的功能，如新颖、高雅、独特，方便等。
(3)附加功能：这是指产品为用户提供的附加服务，如包换保修、送货上门、咨询服务等。
正确选择企业拳头产品
正确选择企业拳头产品是制订企业产品战略的重要问题，此时应该考虑以下因素：
(1)产品的市场容量较大，可以适应规模经济的要求。(2)产品处于寿命周期的成长期或成熟期，具有较高的市场占有率。
(3)产品的技术经济指标达到国内或同行业的先进水平，具有竞争能力。
(4)企业生产与经营该类产品的各种条件在国内同行业保持优势。
(5)产品的附加值较高，对提高企业经济效益发挥举足轻重的作用。
产品选择战略和产品开发战略组成产品战略的主体部分，下面分别进行阐述。
选择战略编辑
制订产品选择战略的核心问题就是在评价产企业产品的获利能力或经济性的基础上，达到企业产品组合优化。下面介绍常用的两种方法。
产品寿命周期法
产品寿命周期是指一种产品从试制成功、投放市场开始，直到最后被新产品代替，从而退出市场为止所经历的全部时间。产品寿命周期由引入期、成长期、成熟期和衰退期等四个阶段组成，如图6-1所示
现对产品寿命周期的各个阶段的主要特点与对策介绍如下:
(1)引入期:产品投入市场，处于试销阶段，销售额的年增长率一般低于10%。这时产品设计尚未定型，工艺不够稳定，生产批量小，
成本高，用户对产品不太了解，同行竞争者少，一般可能没有利润，甚至发生亏损。本阶段的主要对策有:采取措施尽量缩短其时间长度，
以减少经济损失;进一步加强产品设计和工艺工作;加强市场调查与预测，宣传与促销，努力增加销售额。
(2)成长期:产品销售量迅速上升，销售额的年增长率一般在10%以上，产品设计、工艺基本定型，生产批量增大，成本降低，利润上升，市场出现竞争者。本阶段的主要对策有:加强综合计划，
改进生产管理;适时进行技术改造，提高产品质量和生产能力; 加强广告促销与售后服务，努力开拓市场。
(3)成熟期;市场趋近饱和，销售量的年增长率一般为-10% 至 +10%，利润达到高峰，较多竞争者进入市场，竞争非常激烈。
本阶段的主要对策在于努力提高产品竞争能力，扩大销售。采取措施改进产品质量，改进生产管理，加强广告、促销与技术服务，
合理调整产品价格，等等。
(4)衰退期:新产品开始进入市场，逐渐取代老产品，销售量出现负增长，销售额的年增长率小于-10%，利润日益下降，
本阶段的主要对策有:
1)采取优惠价格、分期付款等方式法来促进销售;
2)在保证经济性的前提下，设法延长产品寿命周期，
如扩大产品用途，改善产品质量，降低产品价格，改进产品包装，改善技术服务，等等。
3)在适当时机果断地淘汰老产品，发展新产品， 实现产品的更新换代。
产品组合优化法
常用的产品组合优化方法是由美国通用电气公司和波士顿战略咨询集团于60年代中期合作研究提出的"产品项目平衡管理技术"，称之为PPM技术。该方法的应用步骤如下:
2.按照各项因素的评分标准给每一个产品(产品项目或产品线)评分。分别计算每种产品的市场吸引力和企业实力的总分。
3.依据产品的市场吸引力总分和企业实力总分的高低， 分别把它们各自划分为大、中、小三等。
4.按照每种产品的市场吸引力和企业实力的大、中、小情况 ，分别填入产品系列分布象限图。如图2所示。
图2中纵轴表示市场吸引力高低，横轴表示产品的企业实力大小。两方面的因素有九种组合方式，于是在图中形成九个象限。
5.依据产品所在的象限位置，采取相应对策:
第(1)象限:市场吸引力大，但企业实力小，属于有问题产品。
应采取选择性投资，提高企业实力，积极发展，提高市场占有率的对策。
第(2)象限:市场吸引力中等，而企业实力小，属于风险产品。 应采取维持现状，努力获利的对策。
第(3)象限:市场吸引力和企业实力都很小，属于滞销产品。应采取收回投资后停产，予以淘汰的对策。
第(4)象限:市场吸引力大，企业实力中等，属于亚名牌产品。
应采取增加投资，提高实力，大力发展的对策。
第(5)象限:市场吸引力和企业实力均为中等，属于维持产品。应取维持现状的对策。
第(6)象限:市场吸引力小，企业实力中等，属于滞销产品。应采取撤退和淘汰的对策。
第(7)象限:市场吸引力和企业实力都很大，属于名牌产品。应采取积极投资，发挥优势，大力发展，提高市场占有率的对策。
第(8)象限:市场吸引力中等，企业实力大，属于高盈利产品。
应根据市场预测，对有前途的产品予以改进和提高;对需求稳定的产品，采取维持现状、尽力获利的对策。
第(9)象限:市场吸引力小，而企业实力大，属于微利、无后劲的产品。应采取逐步减产和淘汰的对策。
开发战略编辑
产品开发在企业经营战略中占有重要地位。
新产品是指产品的结构、物理性能、化学成分和功能用途与老产品有着本质的不同或显著的差异。它又分为全新产品、换代新产品、
改进型新产品等几种情况。现对产品开发战略分述如后。
领先型开发战略
采取这种战略，
企业努力追求产品技术水平和最终用途的新颖性，保持技术上的持续优势和市场竞争中的领先地位。当然它要求企业有很强的研究与开发能力和雄厚的资源。譬如，美国摩托罗拉公司是创建于1929年的高科技电子公司，现已成为在全世界50
多个国家和地区有分支机构的大型跨国公司。它主要生产移动电话、BP
机、半导体、计算机和无线电通信设备，并且在这些领域居于世界领先地位，多年来一直支配世界无线电市场。该公司1988
年的销售收入为85亿美元，纯利额为4.5亿美元，1993年销售收入增至170亿美元，纯利额达10亿美元，1995年的销售收入进一步增至270亿美元。
该公司始终将提高市场占有率作为基本方针， 摩托罗拉品牌移动电话的世界市场占有率高达40%。
主要对策
该公司贯彻高度开拓型的产品开发战略 ，其主要对策有:
(1)技术领先，不 断推出让顾客惊讶的新产品，公司进行持续性的研究与开发，投资建设高新技术基地。
(2)新产品开发必须注意速度时效问题，研制速度快， 开发周期短。
(3)以顾客需求为导向，产品质量务求完美，
减少顾客怨言到零为止。
(4)有效降低成本，以价格优势竟逐市场。
(5)高度重视研究与开发投资，由新技术领先中创造出差异化的新产品领先上市，而占领市场。1994年该公司研究与开发投资达15亿美元，占其销售收入的9%。
(6)实施著名的G9组织设计策略。该公司的半导体事业群成立G9组织，由该事业群的4个地区的高阶主管，所属4个事业部的高阶主管，再加上一个负责研究与开发的高阶主管，
共同组成横跨地区业务、产品事业及研究开发专门业务的"9人特别小组"，负责研究与开发的组织协调工作，定期开会及追踪工作进度，并快速、机动地作出决策。
(7)运用政治技巧。该公司在各主要市场国家中， 均派有负责与该国政府相关单位进行长期沟通与协调的专业代表，
使这些政府官员能够理解到正确的科技变革与合理的法规限制。 该公司能进入中国、俄罗斯市场，就得力于这种技巧的应用。
(8)重视教育训练。该公司全体员工每年至少有一周时间进行以学习新技术和质量管理为主的培训，为此每年支付费用1.5亿美元。
追随型开发战略
采取这种战略，企业并不抢先研究新产品，而是当市场上出现较好的新产品时，进行仿制并加以改进，迅速占领市场。
这种战略要求企业具有较强的跟踪竞争对手情况与动态的技术信息机构与人员，具有很强的消化、吸收与创新能力，容易受到专利的威胁。
替代型开发战略
采取这种战略，企业有偿运用其它单位的研究与开发成果， 替代自己研究与开发新产品。研究与开发力量不强、
资源有限的企业宜于采用这种战略。
混合型开发战略
以提高产品市场占有率和企业经济效益为准则， 依据企业实际情况，混合使用上述几种产品开发战略。
产品战略三步曲，老企发新枝
存在的主要问题
1）“一品独大、一品不大”
对A公司主要10种产品的销售比例进行以下图例分析，我们可以看出H产品占到48%，在公司产品中是“一品独大”，而其他产品所占比例明显偏低。
从整个细分市场来看，H产品虽然在公司的产品中是“一品独大”，但仅占市场总容量的0.6%，远远低于同行业排名前三的企业，存在着“一品不大”的问题。
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一品独大的产品
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某年销量
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同类成功品牌
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全国市场总容量
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H产品
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不到2亿元
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盖中盖、三精葡萄糖酸钙、钙尔奇D片
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35亿元左右
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2）产品结构不合理：
A公司有190多个品种，我们对近两年来主要10种产品的销售比例进行以下图例分析，公司的产品结构偏、散、乱特点突出，产品系列化和层次感不强。
（3）产品老化：
经过对公司历年来上市场产品的了解，公司产品多年来未从包装、剂型、规格进行较大更新，仍以老面孔面对消费者，特别是龙牡壮骨颗粒产品销售二十年没有任何变化。
（4）产品发展战略方向不明确：
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问题
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具体表现
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产品发展方向不明
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研发力量比较强，产品储备多（18个独家产品，10个国家保护产品，95个OTC产品，75个国家基本用药，10种剂型），但没有进行过系统化的整合。企业是全国的小儿用药基地，可是就连小儿用药产品也没有成系列。
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产品定位不准
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1、 除H产品之外主打产品是什么？二三线产品是什么？产品市场定位如何与公司产品战略相一致？缺乏明确定位！
2、
如JP产品的介绍上“颗粒剂口味香甜，更适合婴幼儿使用”，以及用法服量上更多以婴幼儿为主，但是从包装的感觉、宣传上却是针对妇女的，从购买的顾客也多是以女性为主，给人模糊不清。
3、
如JM是国内较早的治疗咽喉炎的产品，可是在同类产品中口感不好，许多消费者不喜欢，而且没有独特的产品诉求。如声音嘶哑吃金嗓子喉宝，亮嗓定位为吸烟专用，嗓子消炎吃华素片，那什么情况下吃JM产品呢？
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产品推广摇摆不定
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公司对二三线产品的投入左右摇摆。如，90年代中期年推出的JP产品，2年后就达到年销4千万。此后，因减少对这个产品的人员、宣传费用的投入，销量马上降到年销1千万以下。
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市场结合度不高
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1、 研制的20个新产品，没有一个进入批量化生产和投入市场。
2、
消费者反映的问题（如JP产品的规格不合理，一盒只能喝两天多；按照的量一天要吃9颗，嫌麻烦；希望H产品出口服液，孩子上幼儿园好带；JM产品口感不好？?很多老消费者怀念原可可口味的产品等等）公司没有做出应有的反应。
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现有产品结构性梳理和重新定位
A公司的产品很多，但分类不清晰，重点不突出，战略取向不明确。为了理清思路，我们运用产品功能和目标消费群体两维坐标分析法对现有产品进行梳理，进行结构性分析，从中找出产品结构的主线，为构建差异化的产品战略打基础。
我们从公司198个药品中拟选出相对较有发展潜力的43个产品按功能适应症状与目标消费群体进行的坐标图分析，然后从是否具有市场基础、产品是否具有疗效特长、是否具有发展前景三方面考虑，运用ABC分类法，通过专家研讨，从中筛选出A、B、C类重点产品。
通过对产品战略现状分析及对产品结构的重新梳理，我们针对A公司的产品多，但分类不清晰，重点不突出，战略取向不明确等诸多问题。根据市场发展形势，结合企业业自身资源，企业应从发展战略的角度来重新制定和理顺企业的产品战略，进行产品战略创新。笔者提出A企业若要长远发展，争取在细分领域里的领导地位，就应遵循产品战略三部曲的原则来重新制定企业发展规划。
第一步，点上突破，高端制胜。
企业要集中有限的资源，聚焦到最能成功且有发展前景的一个主导产品上，采取点上纵深突破战略，实现单一产品多元化，做深做透，点上突破，高端制胜。
A公司的H产品是中国补钙知名品牌，是此类产品中国家唯一的一级中药保护品种，二十多年年伴随中国几代儿童健康成长，二十年来久经不衰，这是奇迹。但是并没有做足儿童补钙的大文章。
A公司应该利用H产品的品牌和渠道，以高科技为取向，采取点上横向纵深突破战略，H产品多元化、系列化，做成“中国儿童补钙专家”，形成一品突破。
从剂型上横向发展：颗粒-------咀嚼片、泡腾片、口服液等；
从口味上横发展：有糖-------无糖、果味、巧克力等；
从功能上横发展：补钙--------维C、IGG系列免疫因子、AA/DHA益智等；
从包装上横发展：盒装--------听装、礼盒装等。
从产品整合上纵向深入：
H二号：含有IGG、IGA、IGM、IGD、IGE免疫因子系列，直接提高婴幼儿免疫能力，此类产品只需要保健品批号既可。这个系列将成为现有产品的绝配，成为销量补充关键品种和品牌竞争强化的优势品种。
H三号：含有AA/DHA等不饱和脂肪酸系列，强化婴幼儿的智力发育，这个系列主要是概念，对销量的贡献可能不大，但是可大大强化H品牌的概念力量。
H四号：推出片剂、口服液不仅可以扩大H产品的市场份额，还可以挖掘部分中老年人的补钙市场，可以强化与竞品的竞争能力。
通过聚焦在“壮骨产品”这个点上，“一品独大，一品放大”，形成儿童补钙产品系列，抢战“中国儿童补钙专家”的制高点。
第二步：单点带线，横向集群，多元扩展，延伸品牌内涵。
在实现“点上突破，高端致胜”后，乘胜追击，顺势而上，延展“点上突破”所带来的品牌效应，向具有类同功能内涵的产品延展，形成同一系列产品群，在提升品牌内涵的基础上形成一条产品线，提高产品扩张力。
如A公司利用H多元化产品形成的“中国儿童补钙专家”的品牌形象和内涵，有机地往企业现有的BT产品、XF产品、JP产品等儿童产品延展，以“儿童用药专家”的品牌定位进行提升，形成儿童用药系列产品群，以点带线，拉动相关儿童产品的销售。
第三步：结构调整，多点突破，培育明星产品。
在进行“单点带线，延展内涵，产品集群”的同时，应对企业所有产品从功能疗效、消费群体、市场领域进行归类，调整结构，合理组合，形成多个产品系列，在每个系列内选择一到二个‘重点’产品进行运作，培育出几个明星产品。
选择‘重点’产品时应重点考虑其是否同时具备以下三个特点：
功能疗效：疗效明显，具备后续提升的研发能力，有一定的市场进入壁垒（独家产品或国家保护）；
市场前景：有一定市场基础，具有独特新颖的卖点，市场容量大，竞争对手不强或有破绽，容易找到市场切入点；
战略前景：一个产品花代价切入市场站稳脚跟后不仅能做强做大，而且能够形成系列，并符合以点成线，以线成面的公司产品发展战略意图。
一旦选定了重点产品，就有了市场培育（营销推广和广告宣传）和后续研发升级的目标，这是至关重要的战略问题。
如A公司的除补钙、儿童系列之外的B、C类产品，选JW产品为明星产品，可带出胃药系列；以JM产品为明星产品，可带出呼吸道产品系列产品；以TB产品为明星产品，可带出老年产品系列；以JP为明星产品，可带出中青年妇女系列等，我们进行选择的空间和点都很多，但具体还要从企业发展战略需要，结合企业实际情况进行组合和选择。
最后以若干个点（明星产品）为核心，发挥明星产品的‘明显效应’，多点引线，多线发展，点线结合，分层主次，共同推进，形成在细分领域的产品竞争优势和差异化的品牌个性的面。如A公司的产品战略在稳固H产品地位的同时，大力延展相关类产品，在二到三年内培育出5个二级产品（年销量1亿元以上），7个三级产品（年销量5千万元以上），逐步形成个别领域的专家形象如小儿用药专家、补钙专家、外用药专家等，最终体现药店老中医的专家形象，形成一个有战斗力和生命力的品牌群。
产品创新方能基业长青
开发有差异化、有独特卖点、有溢价能力的新产品，以满足消费者喜新厌旧、标新立异、追求时尚，对体现消费、感受消费、个性化消费日益提高的需求是企业营销创新的三大基本之一，是大有可为的！而产品创新的战略三步曲要按照循序渐进的原则，须在培养起一个高端产品，形成点上突破的时候，才能进一步延展系列产品，形成细分领域的强势产品线。切务一时贪快，误了大局，作茧自缚。三步环环相扣，步步为营，方能打造一个基业长青的企业基础??产品战略。
A企业经过2005年的产品战略调整，蓄势待发，围绕H产品已经有一些列的新产品上市，如：H口服液、H咀嚼片等，并充分发挥其“中药调理”的优势，向单纯的补钙产品发起挑战。战舰已经起锚，胜利就在不远的将来，笔者期待A企业能够带给中国医药营销一点新的波澜和思考。
产品始终是企业一切经营活动从始至终必须围绕的主体。产品战略、产品策略、产品线规划、产品群定位、产品创新、产品专业渠道的设计、产品传播的策划等等，每一个都是创新的思考点，每一个点都能打开一个崭新的市场。笔者在3+1聚合跃变思维的指导下，独创营销创新三点论，正是适应这个变革创新时代的来临，能为有志于创新的企业提供崭新的思路。
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三、产品开发战略
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- 产品开发战略
- Strategy of Products Development/Products Development Strategy
- 高质量
- 扩大销售量的战略
- 市场观念和社会观念
目录
简介编辑
这种战略的核心内容是激发顾客的新的需求，以高质量的新品种引导消费潮流。并保护人类及一切生物赖以生存的环境和实现可持续发展所必需的资源。企业以现有顾客为其新产品的销售市场，应特别注意了解他们对现有绿色食品产品的意见和建议，根据他们的需要去开发新的绿色食品，增加产品性能或者开发不同质量、不同规格的绿色食品系列产品，充分满足他们的需要，达到扩大销售的目的。
产品开发战略是企业对市场机遇与挑战、内部资源能力的优势和劣势所进行的全面的、前瞻性的思考和认识，也是做出的深思熟虑的选择和决定。产品开发战略能避免企业临时地、随意地、盲目地开发和进入一些没有市场价值的产品，而忽视了那些真正能够提升市场竞争力的产品机会。产品开发战略是企业产品开发的军事路线图，指引产品开发的方向和路标。
领先型开发战略
采取这种战略，
企业努力追求产品技术水平和最终用途的新颖性，保持技术上的持续优势和市场竞争中的领先地位。当然它要求企业有很强的研究与开发能力和雄厚的资源。譬如，美国摩托罗拉公司是创建于1929年的高科技电子公司，现已成为在全世界50
多个国家和地区有分支机构的大型跨国公司。它主要生产移动电话、BP 机、半导体、计算机和无线电通信设备，并且在这些领域居于世界领先地位，多年来一直支配世界无线电市场。该公司1988
年的销售收入为85亿美元，纯利额为4.5亿美元，1993年销售收入增至170亿美元，纯利额达10亿美元，1995年的销售收入进一步增至270亿美元。
该公司始终将提高市场占有率作为基本方针，摩托罗拉品牌移动电话的世界市场占有率高达40%。该公司贯彻高度开拓型的产品开发战略
，其主要对策有:
（1）技术领先，不断推出让顾客惊讶的新产品，公司进行持续性的
研究与开发，投资建设高新技术基地。
（2）新产品开发必须注意速度时效问题，研制速度快， 开发周期短。
（3）以顾客需求为导向，产品质量务求完美，
减少顾客怨言到零为止。
（4）有效降低成本，以价格优势竟逐市场。
（5）高度重视研究与开发投资，由新技术领先中创造出差异化的新产品领先上市，而占领市场。1994年该公司研究与开发投资达15亿美元，占其销售收入的9%。
（6）实施著名的G9组织设计策略。该公司的半导体事业群成立G9组织，由该事业群的4个地区的高阶主管，所属4个事业部的高阶主管，再加上一个负责研究与开发的高阶主管，
共同组成横跨地区业务、产品事业及研究开发专门业务的"9人特别小组"，负责研究与开发的组织协调工作，定期开会及追踪工作进度，并快速、机动地作出决策。
（7）运用政治技巧。该公司在各主要市场国家中，
均派有负责与该国政府相关单位进行长期沟通与协调的专业代表， 使这些政府官员能够理解到正确的科技变革与合理的法规限制。
该公司能进入中国、俄罗斯市场，就得力于这种技巧的应用。
（8）重视教育训练。该公司全体员工每年至少有一周时间进行以学习新技术和质量管理为主的培训，为此每年支付费用1.5亿美元。
追随型开发战略
采取这种战略，企业并不抢先研究新产品，而是当市场上出现较好的新产品时，进行仿制并加以改进，迅速占领市场。
这种战略要求企业具有较强的跟踪竞争对手情况与动态的技术信息机构与人员，具有很强的消化、吸收与创新能力，容易受到专利的威胁。
替代型开发战略
采取这种战略，企业有偿运用其它单位的研究与开发成果， 替代自己研究与开发新产品。研究与开发力量不强、
资源有限的企业宜于采用这种战略。
混合型开发战略
产品开发战略的层次
（2）产品平台 是企业核心技术的集合，是使企业所有产品线和产品根植于此的公共平台。产品平台开发包括产品平台概念评估、产品平台规划和产品平台开发。产品平台是"瓜的主藤"，它为支藤和瓜提供养分。
（4）产品开发项目 是基于产品线规划的单项新产品的开发，产品线规划的具体实施是最终的"瓜"。
新产品开发战略
适宜条件编辑
1.企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；
2.企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；
3.企业所在产业正处于高速增长阶段；
4.企业具有较强的研究和开发能力；
5.主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。
出发点编辑
从消费者需求出发
通过问题分析、缺口分析、细分市场、相关品牌归类等方法，以顾客为关注焦点，来分析、满足顾客的现实需求、潜在需求和未来需求。如：市场补缺战略，就是满足特殊顾客的要求，或者是顾客的特殊要求。著名的运动鞋制造商——耐克公司，通过市场调查，不断开发适合不同运动项目的特殊运动鞋，如登山鞋、旅游鞋、自行车鞋、冲浪鞋等，这样，就开辟了无数的补缺市场。
再比如TCL。TCL决定投放彩电时，国内彩电市场早已拥挤不堪。长虹、海燕、金星、飞跃、凯歌等国产品牌自成体系，各据一方；索尼、东芝、日立、松下等外来品牌要挟东洋技术之强势冲击中国市场。更为严重的是，当时国内彩电市场已经供过于求。面对众多的相对成熟的国内外彩电品牌，TCL发现它们都忽略了一个重要市场：当时国内高质低价的大屏幕彩电市场是一个空白。本土
品牌尚没有开发大屏幕彩电，外来品牌大屏幕彩电价格普遍偏高，大众消费者无法承受，一时难以普及。TCL看准竞争对手的薄弱环节，趁虚而入，不失时机地填补了这一空白，终于取得了成功。
从挖掘产品功能出发
所谓挖掘产品功能，就是通过功能分析、用途分析、品质扩展、系统分析、独特性能分析、等级设计、弱点分析等方法，来分析企业现有产品存在的问题，挖掘产品新的功能、新的用途。在现成的产品的基础上挖掘新的产品功能，无疑是一条风险较小的能迅速获得市场认同的途径。这是典型的开发改进型新产品，既可以在技术上得心应手，又可以利用原有的产品商标来推广新产品。如在收音机的基础上采用自用录音技术，开发成收录两用机；在随身听上增加一些新的功能，如自动倒带功能等。
从提高新产品竞争力出发
新产品的竞争力除了取决于产品的质量、功能以及市场的客观需求外，也可以采取一些其它策略来提高新产品的竞争力。例如：抢先策略，紧跟策略，低成本策略等。
分析产品/市场矩阵
现有市场新市场
（1）市场渗透
（2）市场开发
即企业通过在新地区或国外增设新商业网点或利用新分销渠道，加强广告促销等措施，将现有产品扩大、推广到新市场。例如，某产品只在城市市场销售，现决定扩大到农村市场。
（3）产品开发
即企业通过增加花色、品种、规格、型号等，向现有市场提供新产品或改进产品。
（4）多元化增长
就是企业尽量增加产品种类，跨行业生产、经营多种产品或服务，扩大企业的生产范围和市场范围，使企业的特长得到充分发挥。
分析市场需求和企业内部条件
分析市场需求和企业内部条件确定新产品开发方向
商业可行性
检验商业可行性的结果将证实新产品或服务是否会有市场，顾客是否愿意购买你的新产品或接受你的服务，他们对你的新产品或服务究竟有多大的需求，你是否可以从新产品或服务中赢利。比如，某游泳池决定在其游泳服务的项目中增加一项健身服务。他们认为这是很自然的事，因为顾客可以在游泳之前先锻炼一下身体。在组织了几场小组座谈会之后，他们得到了一些非常有利信息的反馈。于是他们决定先选一个点进行检验，结果也是非常好，于是他们决定继续进行新项目开发计划。
企业内部条件
企业必须检查是否有足够的能力支持新产品的开发。这些能力包括技术能力、成本投入能力、经营网络能力等。
（1）技术可行性
检验技术可行性必须要求企业的生产能力以及产品或服务能实现设计的功能。比如，某公司开发新产品的原型，将这种新产品安在一个正常的灯泡上可使灯泡的使用寿命延长10倍，市场前景非常可观，而且他们可以利用自己闲置的机器生产这种产品，但存在的问题是需要找到一种能抗高温的粘合剂。他们自己没有这方面的技术能力开发这种抗高温的粘合剂，若与国际上较先进和厂商合作开发，费
用将远远超出利润，因此从整体上来分析，这是不成功的。
（2）成本投入能力
规模越大，资金投入越大，成本回收就越慢。如果没有数千万的资金准备和两年内准备回垅投资的思想准备，做高档品牌的结果一定没有好结果。Levi，S牛仔第一次通过韩国代理商进入上海时．—年的时间烧掉了上千万元，不得不撤退就是不成功例子。
（3）经营网络能力
如果你只熟悉低档市场，拥有一批低挡产品的代理商。那么，你的产品定位最好定位在低档范围，否则，不仅会造成原有资源的浪费，另外开发新的商业网络也需要雄厚的资本，使企业不堪负担，更重要的是，重新开发商业网络未必能达到预期的目的。
战略类型编辑
企业开发什么样的产品，这是一个重大的战略选择。产品开发的角度不同，从而形成不同的产品开发战略类型。
按产品开发的新颖程度进行分类
（1）全新型新产品开发战略
全新型新产品是指新颖程度最高的一类新产品，它是运用科学技术的新发明而开发和生产出来的，具有新原理、新技术、新材质等特征的产品。选择和实施此战略，需要企业投入大量资金，拥有雄厚的技术基础，开发实力强，同时花费时间长，并需要一定的需求潜力，故企业承担的市场风险比较大。调查表明，全新产品在新产品中只占10%左右。
（2）换代型新产品开发战略
（3）改进型新产品开发战略
所开发的新产品与原产品相比，只发生了量的变化，即渐进的变化，同样能满足顾客新的需求。这是代价最小、收获最快的一种新产品开发战略，但容易被竞争者模仿。
（4）仿制型新产品开发战略
开发这种产品不需要太多的资金和尖端的技术，因此比研制全新产品要容易得多，但企业应注意对原产品的某些缺陷和不足加以改造，并结合市场的需要进行改进，而不应全盘照抄。
以上四种产品开发战略中，第一类开发战略，一般企业实施较难，只有大型企业或特大型企业在实行“产学研”联合开发工程的条件下，才能仿效；第二、三、四类开发战略，多数企业选择和实施较为容易，且能迅速见效。多数企业应着重考虑选择第二、第三和第四种新产品开发战略。
按产品开发新的范围和水平进行分类
（1）地区级新产品开发战略
这里所指的“地区级”，是指省、市、自治区一级。也就是新产品开发达到省、市、自治区一级水平的战略。凡我国其他省（市、自治区）已经开发和生产的新产品，本省（市、自治区）还没有这种新产品，某企业率先开和生产出来，经有关部门鉴定和确认，则属于本省（市、自治区）一级新产品。
（2）国家级新产品开发战略
这是指新产品开发达到国家一级水平的战略。国家级新产品，是指在全国范围内新出现的产品。凡国外已率先开发和生产，国内尚没有这类产品，国内某企业率先开发和生产出来，经国家有关主管部门鉴定和确认，则属于国家级新产品。
（3）国际级新产品开发战略
这是指新产品开发达到国际一级水平的战略。国际级新产品是指：（1）在国际市场上尚未出现、本国某企业率先开发和生产出来的先进产品。（2）国外虽然已经出现某种新产品，国内企业在掌握国外新产品特点的基础上，开发出性能更好、水平更高的同类产品，属于国际领先产品。
以上三种新品开发战略，可以由低向高逐级选择和实施，即先选择第一级工区新产品开发战略，实施成功后再选择第二级即国家级新产品开发战略，这一战略实施成功后，再选择第三级即国际级新产品开发战略。凡条件好的，也可跳跃式开发，企业还没有地区级新产品，可直接开发国家级新产品；有些企业拥有地区新产品，但还没有国家级新产品，只要条件允许，可选择开发国际级新产品的战略。
存在问题编辑
关于新产品的创意问题
发现市场机会，寻求新产品创意，提出新观点的可能有各种人员。企业内部各个部门是一大来源，但更为广泛的来源在企业外部，如中间商，专业咨询机构、教学和科研机构，政府部门，特别是广大消费者，他们的意见直接反映着市场需求的变化倾向。因此，企业必须注意和各方面保持密切的联系，经常倾听他们的意见，并对这些意见进行归纳和分析，以发现新的市场机会。在这方面经常采取的方法有：
（1）询问调查法
即通过上门询问或采取问卷调查的方式来搜集意见和建议，作为分析的依据，从中寻找和发现市场机会。
（2）德尔菲法
即通过轮番征求专家意见来从中寻找和发现市场机会。
（3）召开座谈会
如召开消费者座谈会、企业内部人员座谈会、销售人员座谈会、专家座谈会等，搜集意见和建议。
（4）课题招标(承包)法
即将某些方面的环境变化趋势对企业市场营销的影响，以课题的形式进行招标或承包，由中标的科研机构或承包的专门小组(或人员)在一定期限内拿出他们的分析报告，从中寻找和发现市场机会。
（5）头脑风暴法
亦称“操脑术”活动，即将有关人员召集在一起，不给任何限制，对任何人提出的意见，哪怕是异想天开，也不能批评。通过这种方法，来搜集那些从常规渠道或常规方法中得不到的意见，从中寻找和发现有价值的市场机会。
关于新产品的营销问题
（1） 为新产品定价
新产品定价分为受专利保护的创新产品的定价和仿制新产品的定价。
1）受专利保护的创新产品的定价策略：撇脂定价和渗透定价。撇脂定价，是指在产品生命周期的最初阶段，把产品的价格定得很高，以攫取最大利润，犹如从鲜奶中撇取奶油。企业所以能这样做，是因为有些购买者主观认为某些高价商品具有很高价值。渗透定价，即企业把它的创新产品的价格定得相对较低，以吸引大量顾客，提高市场占有率。
2）仿制新产品的定价战略：要开发某种仿制的新产品的企业面临着产品定位问题，它需要决定：在产品质量或价格上，其产品应定位于何处。就新产品质量和价格而言，企业有九种可供选择的策略：优质高价策略；优质中价策略；优质低价策略；中质高价策略；中质中价策略；中质低价策略；低质高价策略；低质中价策略；低质低价策略。如果市场领导者正采取优质高价策略，新来者就应采取其它策略。
（2）促销新产品
制定一个营销计划，说明你将如何把新产品投放目
标市场并加以促销。该计划应包括媒体、采购点、邮寄点或其它计划使用的广告方法。如果通过销售队伍销售产品，那么需要制定一些销售战略，需要为销售人员提供新产品所需要的促销工具和有关信息。这些工具包括销售手册、最新的价目表等等。如果利用营销代理或广告代理，那么在你做出开发新产品的决定之后，你应让他们参与以后的一些过程。他们能帮助你决定什么方法是推销你新产品的最佳方法。
（3）把新产品送到消费者手中
企业需要制定一个把产品送到顾客手中的交货计划。如果你是向零售商销售，这时你需要事先拿到他们的订单，并确立一个交货的方法。如果企业提供的是新的服务，一定要确保员工都受到足够的培训，能有效地提供服务。简而言之，你需要针对把新产品交到市场的所有后勤问题制定一个详细计划。
关于新产品商业化问题
在新产品上市以前，企业应做好以下决策：何时推出新产品，何地推出新产品，向谁推出新产品，如何推出新产品。
（1）何时推出新产品
指企业高层管理者要决定在什么时间将新产品投放市场最适宜。例如，如果某种新产品是来替代老产品的，就应等到老产品的存货被处理掉时再将这种新产品投放市场，以免冲击老产品的销售，造成损失。
（2）何地推出新产品
指企业高层管理者要决定在什么地方（某一地区、某些地区、全国市场或国际市场）推出新产品最适宜。选择市场时要考察这样几个方面：市场潜力，企业在该地区的声誉，投放成本，该地区调查资料质量的高低，对其它地区的影响力以及竞争渗透能力。此外竞争情况也十分重要，它同样可以影响到新产品商业化的成功。
（3）向谁推出新产品
（4）如何推出新产品
企业管理部门要制定开始投放市场的市场营销战略。这里，首先要对各项市场营销活动分配预算，然后规定各项活动的先后顺序，从而有计划地开展市场营销管理。
企业应选择一个最适宜新产品上市的时间，在最适宜的地点，向最需要新产品的顾客，以最恰当的方式推出新产品。如法国白兰地通过给艾豪威尔总统做寿，借势生势，集广告、公关等手段于一体，将市场渗透、开拓、扩张并行，成功地进入并占有了相当份额的美国市场；河南仰绍酒1997年以为董建华先生做寿为由，进入香港市场与法国白兰地进入美国市场有异曲同工之妙，而且借助世界瞩目的1997香港回归达到了向国际市场渗透的目的。
实例编辑
柯达的新产品开发战略
从19世纪80年代到20世纪80年代，柯达公司在世界照相领域中的霸主地位一直没有动摇。“创新技术、突破生活”是柯达公司传统的座右铭，也是柯达的成功之本。
柯达的创始人乔治·伊士曼20岁时，就对照相机感兴趣，虽然没有积蓄，他却开始着手研究照相干板。为了实现这一梦想，1881年1月，他把自己极端珍视的5500美元的积蓄作为准备资金，在罗契斯特创立了照相干板制造公司。干板的制造，比原来的湿板更困难。但从玻璃板的干板到软件，就一步一步接近照片的大众化。这个公司便是伊士曼·柯达的前身，当年乔治·伊士曼27岁。乔治一边制造照相干板，一边对照相机的全部构造及性能进行仔细研究，他一直想制造出一种操作简单的照相机。经过7年的苦苦研究，终于研制出一种小型口袋式照相机，命名为“柯达第一号”。
此后，柯达公司还连续推出“袖珍型全自动照相机”和“立即显像摄影机”,可以说是在世界照相史上具有划时代意义的两次突破。
柯达公司认识到，某种类型照相机若能长期销售就可盈利累累，但同时又要顾及业余摄影爱好者玩腻某型照相机之后就减少购买软件的倾向。因此，柯达的策略就是每隔一段时间就推陈出新，让新一代的青年接触到新型的柯达相机。于是，1969年柯达公司就想秘密设计一种“立即显像摄影机”。当时，这种相机已经问世，著名的“拍立得”公司已经制造出即时显像的相机SX-70，只是最初SX-70在使用时须将保护乳剂的保险纸撕开丢掉，这等于制造垃圾，但“拍立得”也着手改良这种相机。在这样激烈的竞争中，柯达公司的首脑们并不过分紧张，在位于罗契斯特的柯达总部，主管们显得异常沉稳和镇定，他们总是善于控制业务变动的步伐，从容地开发与发展多种新产品，掌握每一种产品的寿命以获得最大的利润。这也是柯达一贯的管理领导艺术。
根据它稳步求胜的战略，“即显相机”经历了周密的研制过程。公司先确定这种相机与软件大致具备的优势，然后考虑用户的潜在需求，在克服“用户不满意”上下功夫。所以，新产品务必要廉价。其次，必须容易操作，以消除用户因技术欠佳难以驾驽相机的恐惧心理。最后，必须保证质量，不能让用户在摄影效果上失望。正如即显部主任麦克尼斯所说：“用户真正关心的是这部相机是否能比较容易地照出色彩艳丽的摄影佳作。”根据这些要求，成立了特别小组，从工艺方面研究解决这些问题。到1971年初夏，研究人员提出了3种软件设计的方案，供管理部门选择，同时，也附呈每一种方式所需的开发费用。
决策部门批准了最佳方案，分别在英国、法国、美国开始推行。执行小组的成员包括生产、推销与研究三方面的专家，他们的工作十分艰巨。例如，为了解决聚焦问题，执行小组决定柯达即显照相机的镜头应该很小，这会产生背景深远的效果。可是镜头圆径一小，通过的光也较少，执行小组只好决定采用较软片快4倍的高速乳剂胶卷。但这种胶卷的研制需要耗费大量的资金。于是柯达公司组织1000多位研究人员，在美国与西欧从事此胶卷的开发。直到1972年初，塞格领导的特别执行小组，从3种化学软片中选定了可以产生瑰丽色彩的一种，一个月以后，小组终于找出了能大量产生性能特快的快速感光乳剂的方法。最后，感光乳剂在美国试制，经柯达总部罗契斯特实验室的加工，而后又获得法国控制乳剂专家的协作使其更加完美。
柯达公司新照相机的不断发明，也直接扩大了它的软片市场。1952-1963年柯达公司在研制“袖珍型全自动相机”期间，同时改制了古老的软片，为了便于安装，柯达首先设想把软片与匣子合成一体，发明匣盒软片，增加快拍机会，这种软片比通常的软片增加25%的长度，而且价格低廉，最便宜的只有10美元，这在软片市场上可谓是一次开拓。
柯达公司享誉世界的声誉，除以上业绩之外，还跟它改良影印机的成功分不开。20世纪50年代后期，柯达就在光电照相机方面进行了一定的研究。但在影印机市场上，有技术领先、实力强大的世界影印机巨头金禄和万国商业机器公司与之竞争。金禄早在1960年就以914型影印机首先进入市场获得成功。多年来金禄的影印机畅销全球，几乎独占市场。而万国商业机器公司当时也有10%的市场份额，柯达是迟来的新手，因而遇到许多巨大的难题。
柯达公司并没有甘拜下风，而是以其稳健的作风作出抉择，要制造一种最新的产品。通过对影印机市场的调查，了解到用户的兴趣在于产品的品质、快速、可靠与简便。在对市场的需要前景进行科学预测后，经过综合平衡，柯达决定所生产的新产品专门为大公司服务。柯达要夺取市场，必须使自己的新产品在技术性能方面超过其他公司，于是制定了新产品开发的优质战略。1967年，一名叫沙莱的人发明了一种新的文件重组反馈器，这种装置能自动处理一堆需要复印的原件。沙莱给各大影印公司致函，寻求被采用的机会。金禄公司寄了一张空白表格让他填写，但柯达公司却立即委托专利律师打电话和沙莱直接洽谈。当时，尽管柯达对沙莱的发明没有马上利用，但却很快取得了这项发明的专利权。几年后，柯达公司影印实验室对沙莱的文件重组反馈器进行了研究改进，柯达的工程师终于使它圆满地运行。于是柯达影印机可以一面复印，一面装订。这就比其他要等复印全部完了之后才能装订的影印机多了令人羡慕的优越性。另外，给新产品的“必备”条件帮了大忙的还有INTEL公司推出的8008号微处理器，它使柯达影印机健全了“故障排除系统”。
当一系列难题终于得到解决之后，柯达公司的EK影印机开始上市。这种影印机由于能一边复印，一边装订，得到用户的一致好评。它的多功能性，即使是老牌的金禄公司和万国商业机器公司也望尘莫及。
四、新产品进入新市场是什么战略？
现有产品-现有市场——市场渗透；
新产品-现有市场——产品开发；
现有产品-新市场——市场开发；
那新产品-新市场是什么战略？
进入市场的规模
新产品进入市场时有两种规模可供选择：一是针对目标细分市场全面投放新产品，一是针对目标细分市场采用某种顺序进行滚动式投放。目标细分市场可以是一个，也可以是多个。一般地，一个细分市场还被划分为多个亚市场，以便更好的进行资源配置。
典型的细分市场包括有那些以新产品的采用范畴、地理区域、分销渠道、销售队伍、广告媒介以及某些其他有用的变量界定的市场细分。该目标细分市场可以通过这些市场中的任何一个达到，市场进入的方法可以是顺序式的滚动，或是全面铺开式的市场投放。
对于时装等依靠人们口头宣传或示范的影响而取得成功的新产品，采用滚动式的市场进入，将初期重点集中在追赶潮流的这一群人身上，会以较小的成本而取得更大的收益。因为这一部分客户会因为自己的满意而影响到身边的朋友，或通过他的示范作用而带动许多潜在消费者。对于啤酒、烟草等产品，按地理位置划分的细分市场，可能是市场进入的最佳基础，由于这些产品在各地都有竞争者，因此全面铺开式的市场投放可能是不太现实的。实际上，很多啤酒厂商首先是进入地理上接近的细分市场，然后才扩展到地区、全国，并最终扩展到全球的。
至于洗发水、洗面奶等日用品，可以通过不同分销渠道的细分市场滚动式进行。例如某新型洗发水，可以先在高价的百货商店、精品专卖店销售，然后可以滚动杂货店销售，最后滚动到其他杂货铺和折扣商店销售。
当然，对于大部分的新产品，针对目标细分市场进行全面铺开式的投放也是可行的，但如果不是拥有强大实力的企业采用这种方式则可能带来不必要的麻烦。通过滚动式进入，可以在存在高风险和对市场反应不能确定的情况下取得较好的效果。因为，从第一个细分市场学习到的经验，可以为第二个细分市场的进入服务，调整既定的市场投放营销计划。因此，足够的学习之后，甚至使某些细分市场的进入而不需要市场调研。
进入市场的反映强度
所谓进入市场的反映强度，是指新产品的投放对所有利益相关者的感染强度。使市场产生反映的是新产品与顾客产生交流的要素或符号，如产品特性、价格、促销、展示等等。对于一个企业而言，最关心的可能是新产品的投放产生多大的反映较为合适。
进入市场的反映强度有着两个极限，即最高和最低。通常，企业可能希望自己的新产品在投放之后产生最高的反映强度。的确，由于高强度的反映，会加快新产品在消费者中的扩散，同时也为企业带来宣传费用的减少。一般地，要想获得较高的反映强度，要求企业的“销售宣传计划”做到以下几点：目标针对有关利益相关者的细分市场；具有很大的强度和冲击力；时机掌握正确，长到足以产生效果，又不至于会受挫；向利益相关者传递一种协调一致的，然而又使公司有别于竞争对手的信息。
但是，前面提到的“利益相关者”不只是指消费者，还包括竞争对手及其他。过高的反映强度，一方面会使消费者产生对新产品的过高期望或其它负面影响；另一方面也会过早的引起竞争对手的警觉。
低强度反映的进入，是基于这样的考虑而采取的，即为了同时向多个目标细分市场进行一种或多种新产品的投放，而不暴露自己的总体战略，并尽量不引起竞争对手的注意。对于一些高敏感度的市场，采用低强度反映的进入可能是合适的，例如银行、保险公司的新业务开展。
新产品的进入可以在最高和最低市场反映强度之间选择一个合适的。之所以要考虑市场进入的反映强度，主要的好处或许是要决定这个合适的强度，就必须事先仔细规定清楚新产品的市场投放目标。通常，新产品的目的、目标、上马与否所用的市场投放指标，往往是在毫不顾及利益相关者中所产生的效果是否与市场投放计划相符的情况下就轻易作出的。通过确定反映强度，可以认识到可能推迟新产品接受的主要市场摩擦的来源，并且还可能需要有更具体的评价市场对于新产品反映的模型和方法。在新产品的市场推广中根据产品的不同性质做出慎重的决策。
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