项目管理提升（2-4天）

---沙盘模拟工作坊课程介绍

助力：187-0103-8960 

一、 项目管理培训课程概述

       培训项目的主体对象: 企业高、中层经理者、项目管理者

       项目目的：本项目将通过两天的培训，让我们参训的管理人员获得以下收获——

1.         获得极其宝贵的项目管理实践经验；

2.         拓宽项目管理者视角，使项目管理者的思维格局得到实质性的提升；

3.         项目管理者的管理素养能力的快速提升；

4.         通过培训，项目学员对项目组织间相互协作关系的认识更加全面和清晰；

5.         通过分析生动鲜活的现场案例，认识组织间相互支持的重要性，真正理解组织效率提升的来龙去脉；

6.         通过模拟演练，大大提高项目中跨职能管理团队信息共享和决策的能力；

7.         对项目价值链进行全面分析，深刻揭示企业项目核心竞争力的来源；

8.         通过项目模拟经营岗位角色的轮换，体验周边职能对企业价值产生的贡献，构建相互尊重、相互支持、相互激励的和谐组织氛围。

       推荐讲师：王  琨

       实施日期:待定

       授课地点：待定

       授课天数：2~4天

       学员人数：小班授课，40人左右。

       授课方式：理论讲解、互动体验、实战演练、案例研讨、Q&A答疑

 

 

 

 

 

二、项目管理沙盘课的特色、培训收获

学员六大收获

 

   了解项目管理的特性   发现项目管理问题  掌握项目管理管理工具

 

演练项目管理的技巧   提升项目执行能力  结识项目管理行业精英

 

课程的六大特点

1、以解决问题为导向；

    分析团队存在的关键项目问题，把所学迅速应用在解决问题上。

  2、以提升绩效为目标：

     以做好项目带好团队为基础，由此提升项目团队绩效

3、以贴近企业为方向：

     用企业自己的项目为背景，针对30个项目关键点全程参与学习和研讨。

  4、以项目系统为框架：

     把项目管理的50个关键知识点巧妙设计在沙盘中，并提供20个项目

管理工具表单。

5、以体验教学为方式

     通过多期项目沙盘为模拟，使学员在体验中感悟项目精髓，记忆深刻。

  6、以项目团队为学习单位：

      由6-8位学员形成学习团队，4~6个团队参加多轮竞争决出优秀项目

团队。互动学习、竞争学习、项目团队持续改进。

     

 

 

 

                  

三、项目管理课程大纲

第一部分：项目管理概论 （重点讲述—建立项目管理体系）

1、  为什么会有项目？项目与创新的关系？什么是项目？

2、  做项目中常见问题及原因---项目失败举例

3、  项目管理及其知识体系—成果一定有方法，失败一定有原因，从朴素到体系

4、  项目管理的三大精粹---要素、要素协调、要素可控、景观项目的举例

5、  项目管理与其他管理学的关系—目标管理、戴明圈、绩效管理、品质管理等

6、  项目决策时的四方面思考—战略、能力、人员、客户

7、  项目管理的思维逻辑？—客户导向、内部绩效

8、  如何做行业项目？--客户参与、重点管理、成熟技术，从过去走向未来

9、  项目中的客户管理

10、              项目关系人分析---项目六类人员分析、项目天使与魔鬼的辨别

11、              项目如何创新？--限度创新、缩小创新范围、创造客户价值创新、明确创新阶段、掌握创新方法、分解难点

12、    项目管理艺术—人、客户、团队、历史、变化--工具的适当应用，产品功能图

演练内容：1、您项目的特点及管理要点分析

          2、精装修项目中的客户管理、创新方

          3、你所在项目的干系人分析与应对方法

 

第二部分：项目管理九大模块与重点落地要点 （根据客户需求选择）

 

一、项目整体（综合协调）管理—未来项目行动计划显性化、提前发现问题、事前调整 

1、  项目整体管理的目标和计划系统：系统、协调—方面、每个方面的pdca、方面协调

2、  项目价值工程---海河印象项目价值创造的分享、功能规划、项目概念设计综合

3、  项目的全周期及流程图---项目周期分析及控制

4、  项目各个阶段的成果、主责人---某个项目定位策划阶段成果分析

5、  项目整体协调人的确定与协调方法---某项目三个方案选择的启示

6、  项目整体协调的机制和步骤---项目定位阶段“七对眼睛”的介绍

演练内容：1、项目各阶段提交成果、成果标准及责任人清单

2、你项目的干系人分析及把控方法

 

二、项目组织与人力资源管理—三个统一：目标、方法、流程，项目组织效能提升

1、项目团队的问题？--三个不同：经历、方法、个性；

2、如何根据项目情况确定的组织构架和管控模式？---客户敏感、效率提升与风险管控

3、如何制定项目的用人规划和岗位的职责？

4、如何整理项目的运作流程？--从强人到团队能力、纵横项目手册、万科项目操作书

5、如何进行项目人员的选择和搭配？---性格、经历、专业、新老匹配

6、如何对项目人员绩效考核？---结合项目目标、考核客户敏感点、风险点考核

7、如何对项目人员进行激励？---项目成本奖、项目福利、不同人不同需求不同激励

琢磨人满足人的过程

8、如何打造项目团队？项目中如何用好人？--团队做项目、项目经理引领项目

9、项目团队不同阶段的把控要点？

10、如何管理高层、管理客户、管理职能部门、管理供应商、管理内部团队、管理技术型成员？

演练：1、以项目经理为例说明其工作范围、选拔标准、角色分析、考核内容。

 

       三、如何明确项目团队的项目业绩目标？

     1、如何确定项目团队业绩目标？--从企业目标到营销项目团队目标

      2、项目团队目标的四个层次？---全面确定团队目标

      3、项目团队目标的“3化”---数字化、图形化、系统化；

      4、目标的smart表达—做可以考核的营销目标

      研讨：我们某个医药项目团队当期项目的业绩目标？

 

       四、项目的风险管理

     1、为什么在新产品研发中特别强调风险管理？

      2、风险管理的五步曲？

      3、如何全面的发现项目风险？

      4、如何编制项目策划阶段的风险应对策略？

      5、如何监控执行中的风险？

      6、如何构建公司层面的项目风险防范体系？

      研讨“我们项目常见的风险分析

      工具：风险管理表的完善

 

 五、项目进度管理

1、项目进度计划的层次和体系是什么？

2、谁来组织项目进度计划的制定？--有经历的人，三上两下，签字确认

3、项目进度计划的制定过程是怎样的？--wbs分解事情、找逻辑关系、关键路线、确定里程碑

4、如何确定项目的关键路径？

5、如何确定项目里程碑点？--管理节点、项目节点、时间节点排序、节点成果

6、企业项目基准时间的确定？--资源估算、时间基准确定

7、如何对项目进度计划进行监督和调控？--四小时监控、会议监控、巡检

   演练：1、编制关于设计的出图计划。

 

六、项目成本管理

1、项目成本管理的常见问题？-- 针对项目价值的成本管控

2、项目成本管理理念？--项目的三全管理

3、项目成本管控体系？-- 项目成本的PDCA 管控环

4、如何确定项目的目标成本？--- 算了再干

5、如何把项目责任成本落实到人？

6、如何构架项目合同网络图？---  任务、费用、合同、责任人“思维一体化”的落地工具

7、项目动态成本的监控与调整？--- 项目成本时时心中有数

8、成本评估和成本数据库的建立。

9、财务监督容易忽略的税收成本管理 --- 最容易忽略最大成本

10、如何从设计阶段控制成本？-- 设计阶段完成了80% 的成本管控

 

七、项目中的沟通管理

1、沟通的目的？项目的沟通常见问题？-- 怎么说比说什么重要

2、项目的信息与沟通的体系？ -- 项目制度化、节点化的有效沟通

3、如何开好项目中的各类会议？-- 项目集体沟通的要点

4、项目如何与各个专业端口进行沟通？-- 项目成员个性化的项目沟通

5、项目如何针对不同类别的人员进行沟通？

工具：项目策划评审会的会议模板与要点介绍

演练：如何与设计部门人员进行专业沟通？

 

     八、项目的质量管理

      1、项目的质量管理理念？ --  品质是项目中最省钱的保障

      2、项目敏感客户质量点的提炼 -- 好钢用在刀刃上

      3、针对项目的系统质量管理的六个方面？ -- 好的项目品质是全员全程的工作

      4、如何在项目关键环节解决质量问题？

      5、如何做好质量样板？如何进行项目关键质量的监控？

      讨论：如何设计质量检查表单

      案例:项目质量管理评价标准设计

      案例:如何促进协作单位改善项目质量

        案例：如何解决某个客户关注的质量问题？

 

     九、项目的采购管理

     1、项目采购中的常见问题与误区？-- 共赢项目同路人

     2、选择供应商的八个维度？--选择比努力重要

     3、采购管理的十个要点？-- 项目全过程的供应商管控

     4、如何签好采购合同？--- 合同中的一句话顶得上项目中的千言万语

     5、如何在项目中监控供应商？

     6、供应商项目后的总结与评估要点---从项目合作开始到战略供应商

    案例：一次设计机构选择的分析

     案例：一个失败外部合作的解析

    研讨：如何支持供应商干好项目？

 

 

  第三部分、项目中问题的解决与项目管理者的提升（项目管理问题解决）

1、我们项目管理者在项目中的岗位与任务挑战是什么？

2、解决我们项目中关键问题的方法是什么？

3、如何提升我们项目团队和自我急需的项目的能力？

4、如何优化和完善的项目管理制度与体系？

工具：项目人员的提升计划表

研讨：针对项目工具问题的解决思路

 

四、项目管沙盘理课程流程简介：

l  共形成若干个相互竞争的模拟项目团队；

l  设置观察员，充当客户、旁观着、监督者的角色

l  每个项目团队模拟接管一家拥有一定资产的销售良好、资金充裕的企业；

l  以实现利润最大化为考评目标。

l  通过评估内部资源、外部环境、客户分析、竞争分析,共同确定经营的全局目标；

l  通过各部门的有效运作，保证全局目标；

l  通过2 轮项目管理沙盘的演练

l  从中学习项目团队建设、项目管理要点、项目管理系统的相关知识、技能和智慧。

 

五、授课老师简介：王大 琨

l  曾在南开大学、同济大学、清华大学、中科院研究生院、中国人民大学学习、研究和工作的经历。

l  博志成房地产商学院人才培养中心主任、北大纵横房地产研究中心主任，清华大学房地产六大运营体系课程教学主任。

l  北京大学实战总裁班、清华大学金融地产班、人大房地产MBA研修等班和一些企业的授课讲师。清华大学基础训练中心特邀教授。

l  企业20年实战经历，有8年房地产高端管理人才培养经历。咨询、 培训过的企业超过100个。

l  讲授项目管理、运营管理、企业人才培养体系建立、房地产团队打造等企业经营管理类课程。

l  采用行动学习、问题导向的咨询式授课方法推进教学。讲课风格轻松不失严谨，以学员及客户为中心，致力与学员意识的互动和应用效能的提高。根据沙盘模拟情况灵活进行的案例分析尤其精彩。

 

教学观点：

1、     通过标杆案例找到你的项目提升点；通过授课系统你的项目知识；

2、     通过参与把别人的项目管理能力变成你的项目本领；

                                                  

把教室变成你项目的操练场，把课堂的遗憾变成你在决胜项目的阶梯。