加载中…品牌的战略——“人无我有，人有我优，人优我转”
(2016-12-10 12:45:08)
经济发展风火运行，市场每天都在变化。聚生俱灭，老的品牌死去，新的品牌崛起。真维斯如何保持每年20%的稳定增长速度，几年后做到一个更大的规模？对此，杨勋说了12个字——“人无我有，人有我优，人优我转”。
企业战略之父迈克尔R26;波特在《竞争战略》中提出“差异化战略”，核心观点是：企业应将提供的产品或服务差异化，树立一些在全行业中具有独特性的东西。差异化战略指导过许多企业从优秀走向卓越，整个旭日集团的发展史就是一部与时俱进、不断完善“差异化战略”的创新史。
旭日诞生的背景正是香港制衣业的“黄金时期”。20世纪70年代，制造业支撑起香港经济半边天，而尤以行业门槛较低的制衣业最为繁荣，高峰时集中了港岛劳动人口的70%。杨钊、杨勋便从这个最蓬勃、最初级的行业入门，开办了旭日制衣厂。
高度繁荣的背后是激烈的竞争。香港制造业建立在出口基础之上，成衣主要销往美国和欧洲。起初，为鼓励企业出口，港府把出口配额授权给商人。旭日成立时，出口配额几乎被起步较早的领先者瓜分完毕。没有配额，就没有出口权，旭日不得不向大型服装企业要订单。
旭日产品可靠，信誉上佳，但“人在屋檐下，必须低头。吃人家剩下的东西，只能赚取最微薄的利润”。杨钊与杨勋就想，“既然最先获得配额的企业能在香港成功，为什么不能把这种模式套用到其他地方”？当时，菲律宾、印度尼西亚等东南亚国家制衣业还属新兴行业，不进行出口管制。但杨氏兄弟明白，随着出口增加，迟早有一天这些地区将实行出口管制，到那时谁掌握出口配额，谁就能获得成功。1978年，成立3年的旭日在菲律宾开设了第一家海外工厂，此后又到不设出口管制的印度尼西亚、孟加拉国和中国内地开办工厂。
这是旭日最早的“人优我转”。
20世纪80年代，香港制造业竞争白热化，企业纷纷转移阵地。这时，旭日早已布局成功，在东南亚和中国内地建立优势，握有大量出口配额，实现了“人无我有”。
大量外来企业涌入，快速拉动了当地制造业，供求关系随之变化。供小于求时，生产商占有主导地位；反之，生产商地位下降，经销商地位凸显。
竞争压力下，制造业不像之前好做，许多服装企业关闭工厂，转做贸易。尽管握有出口配额，旭日也不可避免地受到行业周期带来的冲击，设立了贸易公司。值得注意的是，在向贸易倾斜的同时，旭日没有放弃本行，而是一边保持制造优势，一边巧妙地将工厂、贸易结合起来，创造性地建立内部合作竞争关系。同一集团，各部门既独立又合作——依据市场规律寻找最优合作对象，在外有质量更好、价格更低的代工厂，则将订单外包；同等情况下优先考虑内部工厂。这样一来，内外融会贯通、交叉互补，使生产、贸易更富生命力，实现“人有我优”。
工贸结合的优势在于保证生产、贸易环节的控制力。贸然关闭工厂转做贸易的企业很快发现纯做贸易的弊端，大批企业死亡，部分苟延残喘，小部分则无奈向工贸结合转型。
旭日再一次先人一步，买下“Jeanswest”品牌，涉足零售，均是出自“人无我有”的考虑。在这过程中，旭日完成了“SPA模式”的优化改良，独创总结了许多行业理论。对比那些同时起家或者起步更早的香港制衣同行，旭日始终处于浪潮之巅。
许多外来服装品牌进入中国，多半亲历亲为，不会设立加盟连锁，真维斯一开始也是如此。
中国市场较欧美地域广阔，人口基数庞大，一线城市与二、三线城市、中西部与东部地区消费能力存在差异，每一个细分市场情况各异。换句话说，不是外来品牌不愿意做加盟连锁，而是不知道如何去做。GAP、ZARA、H&M、优衣库，四大外来品牌均是直营。对于它们而言，建立直营网络，已是浩大工程。
不过，真维斯进入内地市场更早，建立的销售网络更广，相比“外国部队”，品牌市场开发早已“人有我优”。开拓进入纵深阶段时，在二、三线城市以下市场，真维斯灵活变动策略，引入加盟，借助加盟商地方资源打开市场缺口，“四两拨千斤”，实现“人优我转”。
“人无我有，人有我优，人优我转”不仅贯穿于企业历史的决策发展，还表现在企业发展的方方面面。培养后备人才上，真维斯“人无我有”，具备其他同行没有的优势开办了自己的服装专业教育。
1987年，旭日在惠州开办了一所服装学校，几经变迁，后被并入惠州学院服装系。20多年来，惠州学院服装系的许多毕业生都进入真维斯工作，“现在总部1 400多人，三分之一来自那里”。
1992年，旭日不惜重金，聘请香港理工大学纺织及制衣学系为顾问，协助推行ISO9000计划。从高层到普通职工，上下协力，仅18个月就取得ISO9000证书，而当时内地多数服装企业对ISO9000这项国际质量标准还闻所未闻。大进制衣厂1994年引入“品质圈”管理方法时，内地还没有像样的服装企业，香港服装界也刚开始探索质量管理。1995年，香港同行亦步亦趋地摸索ISO9000之际，旭日获得全中国制衣业的第一张ISO9002品质认证书。
通过认证后，杨钊撰文总结：“现代化社会中，竞争激烈，每时每刻都有后来者居上，如何保持企业的江湖地位？如何令企业立于不败之地？其法则是改善，不断改善。”
如何改善？宗旨是保持优点，改正缺点。如何达到“人无我有、人有我优、人优我转”这个目标？则要依靠管理，也即目标管理。
为什么要实施目标管理？
一、为了提高效率，保持竞争力；
二、企业庞大，人员众多，为了统一认识，增强凝聚力；
三、作为衡量效率的标准；
四、提高透明度，令全体成员知道方向，共同努力，发挥众人力量；
五、克服企业只靠几个人的封闭式管理难题；
六、克服自我为中心、各自为政的懒散作风，增强合作精神；
七、激发自主创新的精神；
八、培养各级主管独当一面的能力。
目标管理的内容包括：
一、做何事；
二、谁人负责；
三、什么时间完成；
四、工作的进度；
五、定期检讨。
目标管理的工具：
一、设立生产责任制（包括销售责任制）；
二、设立成本责任制；
三、财政预算；
四、现金预算；
五、每月的财务报告；
六、设立考核制度：有功者奖，有过者罚。
目标管理推行的形式：
一、由命令形式转为合作形式；
二、由控制转为协助；
三、由考核到共同评定。
目标管理应注意的问题：
一、订立的目标必须实事求是，不能过高或过低；
二、不能流于形式，不能有只求交差的思想；
三、目标不应缺乏弹性；
四、不能由个别主管包办代替；
五、不能把目标管理作为惩戒或为难各级主管的手段；
六、不能期望目标管理解决一切管理上的问题；
七、必须持之以恒。
企业战略之父迈克尔R26;波特在《竞争战略》中提出“差异化战略”，核心观点是：企业应将提供的产品或服务差异化，树立一些在全行业中具有独特性的东西。差异化战略指导过许多企业从优秀走向卓越，整个旭日集团的发展史就是一部与时俱进、不断完善“差异化战略”的创新史。
旭日诞生的背景正是香港制衣业的“黄金时期”。20世纪70年代，制造业支撑起香港经济半边天，而尤以行业门槛较低的制衣业最为繁荣，高峰时集中了港岛劳动人口的70%。杨钊、杨勋便从这个最蓬勃、最初级的行业入门，开办了旭日制衣厂。
高度繁荣的背后是激烈的竞争。香港制造业建立在出口基础之上，成衣主要销往美国和欧洲。起初，为鼓励企业出口，港府把出口配额授权给商人。旭日成立时，出口配额几乎被起步较早的领先者瓜分完毕。没有配额，就没有出口权，旭日不得不向大型服装企业要订单。
旭日产品可靠，信誉上佳，但“人在屋檐下，必须低头。吃人家剩下的东西，只能赚取最微薄的利润”。杨钊与杨勋就想，“既然最先获得配额的企业能在香港成功，为什么不能把这种模式套用到其他地方”？当时，菲律宾、印度尼西亚等东南亚国家制衣业还属新兴行业，不进行出口管制。但杨氏兄弟明白，随着出口增加，迟早有一天这些地区将实行出口管制，到那时谁掌握出口配额，谁就能获得成功。1978年，成立3年的旭日在菲律宾开设了第一家海外工厂，此后又到不设出口管制的印度尼西亚、孟加拉国和中国内地开办工厂。
这是旭日最早的“人优我转”。
20世纪80年代，香港制造业竞争白热化，企业纷纷转移阵地。这时，旭日早已布局成功，在东南亚和中国内地建立优势，握有大量出口配额，实现了“人无我有”。
大量外来企业涌入，快速拉动了当地制造业，供求关系随之变化。供小于求时，生产商占有主导地位；反之，生产商地位下降，经销商地位凸显。
竞争压力下，制造业不像之前好做，许多服装企业关闭工厂，转做贸易。尽管握有出口配额，旭日也不可避免地受到行业周期带来的冲击，设立了贸易公司。值得注意的是，在向贸易倾斜的同时，旭日没有放弃本行，而是一边保持制造优势，一边巧妙地将工厂、贸易结合起来，创造性地建立内部合作竞争关系。同一集团，各部门既独立又合作——依据市场规律寻找最优合作对象，在外有质量更好、价格更低的代工厂，则将订单外包；同等情况下优先考虑内部工厂。这样一来，内外融会贯通、交叉互补，使生产、贸易更富生命力，实现“人有我优”。
工贸结合的优势在于保证生产、贸易环节的控制力。贸然关闭工厂转做贸易的企业很快发现纯做贸易的弊端，大批企业死亡，部分苟延残喘，小部分则无奈向工贸结合转型。
旭日再一次先人一步，买下“Jeanswest”品牌，涉足零售，均是出自“人无我有”的考虑。在这过程中，旭日完成了“SPA模式”的优化改良，独创总结了许多行业理论。对比那些同时起家或者起步更早的香港制衣同行，旭日始终处于浪潮之巅。
许多外来服装品牌进入中国，多半亲历亲为，不会设立加盟连锁，真维斯一开始也是如此。
中国市场较欧美地域广阔，人口基数庞大，一线城市与二、三线城市、中西部与东部地区消费能力存在差异，每一个细分市场情况各异。换句话说，不是外来品牌不愿意做加盟连锁，而是不知道如何去做。GAP、ZARA、H&M、优衣库，四大外来品牌均是直营。对于它们而言，建立直营网络，已是浩大工程。
不过，真维斯进入内地市场更早，建立的销售网络更广，相比“外国部队”，品牌市场开发早已“人有我优”。开拓进入纵深阶段时，在二、三线城市以下市场，真维斯灵活变动策略，引入加盟，借助加盟商地方资源打开市场缺口，“四两拨千斤”，实现“人优我转”。
“人无我有，人有我优，人优我转”不仅贯穿于企业历史的决策发展，还表现在企业发展的方方面面。培养后备人才上，真维斯“人无我有”，具备其他同行没有的优势开办了自己的服装专业教育。
1987年，旭日在惠州开办了一所服装学校，几经变迁，后被并入惠州学院服装系。20多年来，惠州学院服装系的许多毕业生都进入真维斯工作，“现在总部1 400多人，三分之一来自那里”。
1992年，旭日不惜重金，聘请香港理工大学纺织及制衣学系为顾问，协助推行ISO9000计划。从高层到普通职工，上下协力，仅18个月就取得ISO9000证书，而当时内地多数服装企业对ISO9000这项国际质量标准还闻所未闻。大进制衣厂1994年引入“品质圈”管理方法时，内地还没有像样的服装企业，香港服装界也刚开始探索质量管理。1995年，香港同行亦步亦趋地摸索ISO9000之际，旭日获得全中国制衣业的第一张ISO9002品质认证书。
通过认证后，杨钊撰文总结：“现代化社会中，竞争激烈，每时每刻都有后来者居上，如何保持企业的江湖地位？如何令企业立于不败之地？其法则是改善，不断改善。”
如何改善？宗旨是保持优点，改正缺点。如何达到“人无我有、人有我优、人优我转”这个目标？则要依靠管理，也即目标管理。
为什么要实施目标管理？
一、为了提高效率，保持竞争力；
二、企业庞大，人员众多，为了统一认识，增强凝聚力；
三、作为衡量效率的标准；
四、提高透明度，令全体成员知道方向，共同努力，发挥众人力量；
五、克服企业只靠几个人的封闭式管理难题；
六、克服自我为中心、各自为政的懒散作风，增强合作精神；
七、激发自主创新的精神；
八、培养各级主管独当一面的能力。
目标管理的内容包括：
一、做何事；
二、谁人负责；
三、什么时间完成；
四、工作的进度；
五、定期检讨。
目标管理的工具：
一、设立生产责任制（包括销售责任制）；
二、设立成本责任制；
三、财政预算；
四、现金预算；
五、每月的财务报告；
六、设立考核制度：有功者奖，有过者罚。
目标管理推行的形式：
一、由命令形式转为合作形式；
二、由控制转为协助；
三、由考核到共同评定。
目标管理应注意的问题：
一、订立的目标必须实事求是，不能过高或过低；
二、不能流于形式，不能有只求交差的思想；
三、目标不应缺乏弹性；
四、不能由个别主管包办代替；
五、不能把目标管理作为惩戒或为难各级主管的手段；
六、不能期望目标管理解决一切管理上的问题；
七、必须持之以恒。
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