一、背景材料

    20世纪90年代，凭借着叫板麦当劳的勇气，中国本土餐饮品牌“红高粱”迅速走红。但因盲目扩张，“红高粱”陷入非法集资的泥潭。2000年10月，创始人乔赢获罪入狱，成立不到5年的“红高粱”就此夭折。之后，“红高粱”曾多次企图东山再起，但最终都以失败告终。

二、分析反映问题

一）、财务方面

    1、“红高粱”不追求利润。为了实现“红高粱”的战略目标，公司计划3年不要利润，先要规模和品牌。现代管理学之父---彼得·德鲁克曾说过:“必须考虑成果和绩效，这是企业存在的目的。”如果连利润都没了何谈成果与绩效。 企业正确的目标就必须是追求利润。衡量一个企业的发展战略正确与否，就是看你的利润增加了，还是减少了，特别强调建立利润管理体系，将各种资源有效、统筹运用，否则，就会陷入失败或困境之中。实践是检验真理的标准，“红高粱”的教训证明：“零利润”经营观念，对中国很多企业都是不适合的，甚至是有害的。因为中国企业没有抗风险能力，把小企业当大企业运作，全线出击，撒大网捞小鱼，往往徒劳无功，甚至导致失败。企业必须依据自身的能力量力而行，应该以利润为目标，找准自己的“利润区”，而不是追求规模。有许多企业失败，原因就是把企业规模作为追求目标。认为“规模大，利润就一定大”。这种错误观念对企业特别有害。所以这种不追求利润的方式最终为“红高粱”资金困难埋下了隐患。（开源）

    2、实行扩展的财务政策。为了实现“红高粱”的战略目标：2000年要在全世界开连锁店2万家，70%在国内，30%在国外，乔赢到处进行举债借款并且实行增资扩股。1996年7月，河南省某房地产公司表示在3月内筹资2000万入股，“红高粱”把当时赚来的几百万和该房地产企业的预付180万全投了出去，预付10个分店的租金押金，平均一个店交了40多万的押金，租期三个月。然而，租期到了，由于国家房地产政策的变化，这家房地产公司违约，2000万分文未到。（节流）

二）、企业家方面

    3、乔赢本身急于求成，不听取其他人的建议，盲目扩张。曾经有一位专家被“红高粱”聘为副总裁。这位专家认为：尽管“红高粱”声名远播，但“红高粱”此时远未功成名就；郑州店的成功实际上得益于其现代快餐的叫卖形式。北京店的红火则靠的是一个新闻噱头；“红高粱”自身的管理体系、运作机制还远未成熟。就品种而言，作为主打产品的烩面，全是汤汤水水，拿不出屋，带不出店，98度的热汤没有20分钟无法吃完，且南北口味不一，仅凭一碗烩面难以打天下；就经营方式而言，从店堂装饰、员工服装、收银机收款等服务方式和其他细节，到处都是对“麦当劳”的幼稚模仿；就经营运作而言，没有形成一套成熟的、可靠的、有效的连锁经营管理体系和操作系统。可惜，这个方案被乔赢否定了。

三）、管理培训方面

    4、盲目的扩张导致人员培训跟不上，当然其也导致管理等方面的缺失。1997年，“红高粱”在全国20个城市同时铺开后，人力不足、管理失控、资金流紧张等问题纷纷呈现，同时，利润几乎看不见。等到分店开到40家时，“红高粱”已经负债累累。当然负债的增加反过来进一步影响人力资源的质量与数量，同时也导致管理等其他方面投入严重不足。如此往返，最终导致一种“恶性循环”现象，这也是“红高粱”失败的关键原因之一。

四）、企业总战略方面

5、“红高粱”的核心理念以及企业使命模糊不清，只是为了盲目扩张，打败竞争对手，进而扬名。我认为这是“红高粱”失败的最重要的因素，因为这各因素是一个企业成立时企业最需要解决的问题，如果企业连成立的目的与使命都没明确，那么这个企业会成为为了个人利益而争斗的牺牲品，所以说企业成立时或成立前，企业家一定要明确企业的使命与核心理念，尽管这个使命与核心理念还不够全面，如惠普的创始人戴维·帕卡德和比尔·休利特尽管创立惠普时惠普公司只是一个车库，但是惠普最珍贵的基因就是创始人遗留下来的发明精神尽管经历了几十年仍未改变。很显然，乔赢把“红高粱”当成打败竞争对手以实现扬名的工具，当然，并不是说企业不需要打败竞争对手以实现扬名，但是这些因素与现象是企业明确使命与核心理念之后，自然而然形成的结果，而并不需要刻意去追求。

三、解决措施

   1、最急需解决的方面：出售、剥离、关停不盈利以及不符合核心业务的门店，也就是杰克·韦尔奇所实施的“数一数二”的战略，这样做的目的不仅是为了节约资金，减少资金的浪费而且更为了使企业具竞争力而使企业更好的盈利。只有限制不必要的投资，并且培养现有的竞争力进行盈利才有时间与资金进行其他方面的变革。当然，如何来判断企业的核心业务呢？德鲁克进行深刻而简单地回答:“我们的业务是什么，我们的业务将是什么，我们的业务究竟是什么？”如果每一个企业认真回答这个问题，那么我相信会得到答案。

    2、对核心理念、价值观进行重塑，明确企业使命。吉姆·柯林斯在《基业长青》中曾这样写道：“一个企业的核心理念，不会随着时间的变化而变化，它是永久性的。”这句话也说明了核心理念不是企业外部表面的事物而是企业内部、本质的，不会随着时间的变化而变化，所以说“红高粱”仅仅为了打败竞争对手以扬名，这是外部的、表面的目标罢了，而非核心理念。同时，如何明确企业的使命呢?德鲁克在《管理·使命篇》中写道：“企业的使命包括三个方面：1）、企业的目的，也就是企业的成果与绩效。2）、是否使生产具有效率和使员工具有成就感。3）、是否对社会产生影响。”只有正确的回家这三个方面，企业才能真正的明确企业的使命。

3、采取正确的途径进行多渠道融资，实行保守的财务政策。

进行企业融资时，要考虑种种影响企业的因素，根据企业的实际情况进行适当融资，不要盲目不计后果的进行融资，因为每一个企业的融资方式是不一致的，所以，我们应该采取多种情况进行适当融资，“不要把鸡蛋全部放在一个篮子里”。同时我们还需要实行保守的财务政策，适当的减少不必要的、过度的投资，阿里·德赫斯曾在《长寿公司》中写道:“真正的长寿公司在财务方面一直实行保守的财务政策。”它们不会把资金进行过分的投资而会把一部分资金放置在公司里，防止公司出现意外风险发生资金链的断裂，同时在遇到真正的机遇时进行必要的投资，以实现成果与绩效的最大化，这也是为什么壳牌、杜邦等公司在经历了几百年之后屹立不倒的原因之一。德鲁克也曾说过:“企业不要是过分的追求利润的最大化，因为利润最大化这个指标在企业中的意义值得商榷，它会使企业陷入盲区，而利润最小化才是企业的生存之道。”把企业利润的一部分用于应对企业风险和对其他领域的补充与投入，如对人员的培训、设备的更新换代、营销系统的完善等等都会是企业更好的发展。纵观企业史急于求成的企业与组织最终会走向衰落，如GM的创始人杜兰特过度的兼并与收购其他的汽车公司导致的后果。当然阿里·德赫斯在《长寿公司》也表示：“长寿公司很少或者几乎没有进行过兼并与收购其他公司。”因为你几乎无法想象兼并与收购以后企业的后果是什么，可能短期产生好或不好的影响或者长期产生好与不好的影响，也有可能什么现象都不发生，总之，后果你无法准确的预料。

4、重塑企业家精神，提高企业家的管理素质。结合中国的具体情况企业家与领导者应具备一下素质与精神：1）、超越金钱的高尚追求。2）、高屋建瓴的哲学思考。3）、敢冒风险的经营胆略。4）、不断超越的创新精神。5）、求才若渴的博大胸怀。6）、知人善任的驾驭能力。7）、凝聚团队的人格力量。同时企业家还应具备认真听取同事与员工的意见与建议，加强与员工的沟通交流，不要急于求成。正是因为乔赢没有听取同事的意见急于追求盲目扩张的策略导致“红高粱”失去了一次厉兵秣马，重整山河的重要机会。纵观历史，急于求成者几乎无一例外都是失败的，因为急于求成会使人失去理性，使人变得固执很难听取他人的意见与建议，导致骄傲自满，最终避免不了失败的局面。

5、进行人员培训，加强企业间的交流与学习以及企业内部的沟通，采取有效的绩效管理制度，提高员工素质与主人翁精神。“红高粱”由于盲目扩张导致资金的短缺进而引起人力资源质量与数量的不足、管理的缺失，我们通过引进GE的“活力曲线”进行必要的人员培训。“活力曲线”如下图图1

在“活力曲线”的指导下，对于优秀者20%的人员，进行奖励与晋升，留住他们，对于对公司生死攸关的70%人员，培养他们，期望他们有一天成为优秀者，对于垫底的低效率的10%的人员，我们进行适当的培训，如果效果不佳，解雇他们，尽快摆脱他们，不需要花费时间、金钱和精力试图把他们变成前两者。这种奖惩分明的培训方式，不仅激励员工而也使一些员工产生一种危机感，这样才能提高员工对顾客的服务意识与服务质量，从而促进企业的发展。

                                                               作者：高沂