许多年前我曾频繁到访青岛，去帮助一家国内外知名的家电企业实施工业4.0数字化供应链转型项目，有幸见识了它的企业文化，所见所闻很是震撼。该企业的CEO张先生擅长研究中外企业的得失，形成了自己特有的管理思想。我记得在它的企业大学里有一个很长的横幅，上面有几个大字：“企业无边界，管理无领导，供应链无尺度。”

我是一名供应链管理专业人士，对里面提到的“供应链无尺度”特别感兴趣。我揣摩这句话含义，并分析这位CEO管理思想，认为“供应链无尺度”内涵是要做到供应链协同与可视。随着数字化时代来临，协同与可视的主题是频繁见于各种媒体、论坛、研讨会等，可见大家越来越重视了。我不得不佩服张先生非常有远见，把供应链管理的核心提炼出来了。

从前半句“企业无边界，管理无领导”的话，把前后句联系起来分析，我体会出张先生想建立的大格局是企业与企业之间高度协同的无边界的供应链网络。这里面涉及到企业内部，以及企业之间的协同。不过，如要做到参与各方协同，供应链流程信息可视化是关键，因此可视与协同是互为关联且密不可分的。

关于协同与可视的主题，我看到社会上有许多观点和方法。我认为大家最纠结的点是，一、有没有好的工具实现协同与可视，二、协同和可视到底为企业带来什么收益。我在此以领先企业实践来提供一种思路，数字化领先企业西门子如何实现协同和可视的呢，那就是使用了其独创的数字化里程碑这个工具。供应链管理的实践内容很多，这里以对供应商的采购流程的协同与可视为例，说明西门子是如何落地的。

采购的商业目标是什么，西门子实践总结有这几点：削减所有者权益总成本、优化营运资金、保障物料可得性、减少交易处理成本等。有了目标我们就需要配置流程资源去实现，这里面包括战略采购流程和运营采购流程。战略采购有寻源、谈判、供应商管理、合同签约等；运营采购有采购计划、订单管理、物料接收、采购付款等。对于绝大多数企业而言，这个采购流程实际上是不贯通的，也谈不上与供应商协同了。

要实现协同和可视，前提必须是建立端到端流程，打通流程隔断。西门子实践中把战略采购的端到端流程称为寻源到合同（source to contract），运营采购的端到端流程称为采购到付款（procure to pay），这两者链接起来的端到端流程称为寻源到付款（source to pay）。采购到付款是订单驱动流程，数字化里程碑标识是S；寻源到合同是同步支持流程，数字化里程碑标识是ES。

在采购数字化里程碑中，每个节点都有特定商业含义，比如说：S220代表生成采购需求、S225代表来自供应商的采购订单call-off、S230代表来自供应商的采购订单确认、S235代表供应商发货准备等等。供应链协同最重要的部分--供应商协同call-off机制，在采购数字化里程碑中非常清晰地定义。里程碑上的节点是强制放到系统里的，通过数字化系统实现与供应商或者其他合作伙伴的协同。

现代采购已成为供应链管理的一部分，称为供应链采购，复杂性远胜过去。采购放在整个供应链管理中，是需要和其他供应链管理流程协同，否则采购也无法实现其商业目标。当然，如果仅是供应链管理流程分为订单驱动流程与同步支持流程等两个流程组，并不能代表供应链管理闭环走得通。西门子供应链管理设计得完美无缺，这两组流程必须完成计划循环（planning cycle）、询问循环（inquiring cycle）、订购循环（ordering cycle）等三个供应链管理业务闭环，供应链管理流程才算彻底走完整。

对于国内企业而言，协同意识非常欠缺，比如我曾经问了这个家电企业几十个围绕采购协同的问题，比如：

采购管理如何与供应链管理协同？

战略采购如何与运营采购协同？

采购管理如何与产品研发协同？

采购管理如何与营销协同？

采购管理如何与财务协同？

采购管理如何与外部供应商协同？

采购管理如何与外部客户协同？

客户回答不是很全面，当然我问这些问题目的主要是帮助采购管理者/实践者以全局的观点思考采购及供应链的协同。

对于实现流程可视化，一般人认为是上一个系统，数据打通就可以了，这是典型中国式的为可视而可视的行为。实践中我了解到很多人不理解为什么要可视化，这归咎于没有一个很好的工具来说明可视化的好处。我们不需要无意义的可视化，供应链流程可视化要为商业目标服务的，以西门子为例，设立了数字化里程碑后，里程碑上的所有节点是放到数字化系统里面去的，这样做的目的就是为实施精细化管理，提升企业业绩，比如：

便于公司内部与外部合作伙伴对业务实践有共同的认知（流程标准化）；

便于识别节点之间时间、成本及质量等的风险（诊断问题）；

便于确定节点之间与节点连接点的管理负责人（责任到人）；

便于更精确衡量时间、成本及质量等业绩指标（KPI细化）；

便于供应商(研发、物料、制造等）整合到里程碑体系里（内外协同化）；

便于把松散的组织及运营用里程碑系统紧密地串起来（组织偏平化）；

便于流程可视后端向前端追溯风险的底层原因（风险可追溯）。

总结下来，数字化里程碑协同和可视是实现精细化管理目标，发现企业潜在风险和改善机会，实施持续改善项目，提升企业在市场经济中的竞争地位。早年我在企业时，根据所发现问题对业绩影响的重要性，发起Top+改善项目。这个Top+是西门子管理系统的名称，也是其提出的工业4.0母本模型。

我在为家电企业设计与实施数字化供应链体系时，把数字化里程碑协同与可视的先进理念及实践放了进去，客户后来把这个大平台命名为COSMO plat。目前社会上很多人把供应链运营参考模型SCOR作为建立供应链架构的工具，照此模型设计企业供应链架构时，大家反映最多的问题是无法实现协同和可视，供应链流程是走不通的。与之对应，里程碑数字化供应链体系则为大家搭好协同与可视的供应链管理框架，所有的端到端流程都走得通。

随着数字化浪潮一波接一波到来，我更深刻体会到“供应链无尺度”的前瞻性重要性，让我们再学习一下张先生的管理书籍，思考一下未来企业模式，或许又触发新的灵感。

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