文/新浪财经特约撰稿人@解释系主任

　　先说预算吧。

　　其实每年到六月份的时候，很多公司都会做个年中评估，以传说中的“双过半”即“时间过半、任务过半”来判断一年的光景究竟如何。即使你已经经过年中的那次了，这会儿要做的明年预算也万万不能掉以轻心，因为大老板永远都认为公司增长太慢，再加把油，不怎么涨工资福利的情况下，公司业绩还是可以翻番的嘛。

　　大老板把明年增长的指标发下来了，到了执行层老板们那里，无非就是个认购的过程。到了你那里，认购其实已经结束了，你接也得接、不接也得接。一般说来，大老板在定业绩指标的时候，基本不会问“元芳，你怎么看？”但这并不是说就不能和大老板讨价还价，所谓“漫天要价，就地还钱”，就是这个道理：执行层的老板们如果觉得大老板定的指标不合理不现实，那就得矫情，就得谈判，否则一口应承下来最后完成不了，倒霉的还是自己和下属。

　　如果你的直接老板比较和谐，你一定要趁着自己还有发言机会的时候对明年的业绩指标发表意见，有理有利有节，不卑不亢，不喜不怒。此外，开预算会议时别喝太多水，有尿先憋着，否则等你上完厕所回来之后发现指标又多了几百万，而大伙儿已经散会了——这是洒家的亲身经历，列位不可不察。

　　和业绩预算正相反，费用预算方面大老板总是希望有“负增长”的，即使有“正增长”，比例也不能和业绩预算一样——可以成正比，但不能相等。根据洒家的职场经验，一般说来，大老板能接受的费用增长比例，绝对不能高过业绩增长的三分之一，否则他就会觉得亏了。

　　对于那些业绩考评和定量指标基本无关的部门和人员来说，预算相对说来简单一些，没有指标压力，那就琢磨着怎么省钱吧，因此这帮人做预算，主要指费用预算。

　　预算定稿后，管理正规的公司会要求各部门、各主要负责同志签署一种叫“狗屎”(Goal  Sheet)的内部文件，类似于军令状那种的，明年的任务这就算定下来了。以此为依据，新财年开始，定期检查执行情况。

　　再说总结。

　　由于业务预算和业绩评估是直接挂钩的，因此年终总结就是看你过去一年来预算(和业务计划)执行得如何。一个全面的业绩评估系统可以非常复杂，指标分成定量类和定性类，每类各有分子条目，每项均须打分，汇总加权后得出总分

　　有的是用分数显示，有的是几颗星，有的是文字描述。但不管怎么弄，一般说来有五档：

　　1.极高分，业绩优异，五颗星，Exceptional，加官进爵，指日可待；

　　2.次高分，业绩超长，四颗星，Excellent，升职加薪，尽在掌握；

　　3.平均分，业绩一般，三颗星，Average，中规中矩，加薪不超过CPI，也许压根没有；

　　4.低于平均分，业绩低于预期，两颗星，Below Average，重新放回试用期，以观后效；

　　5.严重不及格，没什么业绩，一颗星，Poor或者Unacceptable，直接就可以开掉了。

　　如你所知，业绩评估各档都是有指标的，通常呈纺锤形，即中间粗大，两头细小。有的公司还会规定比例，例如大牛者不超过1%，末位3%被淘汰什么的。

　　业绩评估也是个讨价还价的过程，通常是让员工先来自我评估，然后主管领导再来评估，一般说来前者打分高，后者打分低(当然也有例外的)，双方不断斗争、妥协，最后握手成交。

　　根据洒家的职场经验，亚洲人给自己的评分通常偏低，但心理一般都盼着老板明察秋毫，在评分上拔高一个档次，顺便对你的谦虚表示赞赏。西方人从来不这样，每次给自己打分都往高了打，自我感觉特好那种的。

　　洒家曾和业界大仙探讨过这个问题，他说：“这是文化差异。你想，东方文明搞出来的规则都是列举法，根源是儒家那套行为准则；西方文明用的是排除法，根源是《十诫》，不干这些坏事，你就已经是圣人了。基于此，东方人总把自己看低，干好了更要低调，否则枪打出头鸟；西方人总把自己看高，没干砸就算干得不错。另外童年经历也很重要，东方人是被罚出来、骂出来的，西方人是被夸出来、赞出来的。这些差异最终都体现在了职场文化中。”