助推企业人力资源战略发展，引领现代企业精益管理精进。

建立卓越绩效考评体系应在以下几方面做到：

一、体系建立

1、目标设计：

基于结果的目标设计原则

1）自上而下，达成一致（员工参与和达成一致是目标设计成败的关键）；2）工作目标和发展目标；3）及时反馈；4）SMART原则

基于行为的目标设计

鲍曼等人把绩效划分为任务绩效和关系绩效。

任务绩效是正式界定的工作结果方面的内容；关系绩效包括：自愿完成本职工作以外的任务；在必要时，投入更多的热情和努力以完成工作任务；帮助他人并与他人合作；即使给个人带来不便，也要遵从组织的规则和程序；认可、支持和保护目标。

目标设计的过程的基本环节包括：澄清岗位职责、沟通工作重点、设定考评指标、与员工达成一致。

1）澄清岗位职责：明确岗位的工作职责，即岗位责任说明书中已经明确界定的责任。

2）沟通工作重点：将公司的工作重心落实为本部门的行动计划；将部门的行动计划落实为个人的工作目标；将内部和外部客户的需求落实为个人的工作目标；将岗位职责和目标分解结果进行综合。

3）设定考评指标和标准：设置考评标准时应尽量使用具体的和可理解的指标；考评标准最好能够量化；考评标准必须切合实际，而且要有明确的时间要求。

4）与员工达成一致：角色平等，帮助者，伙伴关系；员工是他所在的领域的专家；主管的主要影响领域是员工的目标达成与企业目标一致；与员工一起决定，而不是代替员工作决定。

与员工达成一致的步骤

1：概述这次讨论的目的和有关的信息：概述部门和自己的工作目标及主要计划；表达对下属工作的期望

2：倾听下属的看法及建议：倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑；通过提问，摸清问题所在

3：逐项就工作目标进行讨论：对每一项目标设定明确的考核标准和期限；鼓励下属参与，以争取他的承诺；换位思考，了解员工的感受；有理有据，获得认同

4：就行动计划和所需支持与资源达成共识：帮助下属克服主观上的障碍；讨论计划的关键点、可能遇到的问题；承诺提供必要的支持和资源

5：总结这次讨论的结果

*确认员工已充分理解要完成的任务

*在完成任务中，何时跟进和检查进度

*双方签字认可，各执一份

*鼓励员工士气

1.员工参与

a.讨论公司/部门的工作目标：公司/部门下一阶段的工作目标是什么；本部门/处的职责和任务是什么；这些任务是如何与公司/部门工作目标相联系的；完成这些任务的困难和挑战是什么？

b.将部门/处的目标分解为个人的工作目标：员工要完成哪些工作以支持部门/处的工作目标；员工需要哪些资源支持才能完成这些工作；员工对完成部门/处任务的还有哪些建议？

2、保障绩效体系有效运行的条件

1）实施前提：必须具备四个条件即有可操作性的企业发展战略目标；组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定；内部客户和外部客户对所分析的岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述。

2）薪酬绩效管理咨询工作程序的确定

考评时间的确定：包括考评时间和考评期限的设计两个方面。

工作程序的确定：上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的关系，是企业绩效管理活动的基本单元。

3）绩效冲突管理

所造成的成功或业绩归因于主观，将失误和不足归因于他人和客观。由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾和组织目标矛盾。

附：化解矛盾的三项措施：1、在绩效面谈时，应做到实事求是与员工沟通交流；2、在绩效评估中，应将各类目标适度分开；3、适当下放权限，鼓励下属参与。

4）选择科学合理的考核方法（KPI、BSC、360、MBO等）

5）组建考核团队，进行考评培训（慎重选择评价者、进行成本分析、成立评价中心或绩效考评委员会（领导小组））

6）获得高层领导的支持和直接参与

7）进行多层面的绩效评价设计（按企业、部门、个人等层级进行考核）