中小型企业薪酬体系搭建方法与大型企业不同，生搬照抄大企业的管理制度可能在企业中造成员工无法理解、推进不了、执行力度难、没有效等等问题。遵循简单、易操作、有效的三个原则，薪酬绩效管理咨询公司搭建中小型薪酬绩效体系，使用最成熟的方法-KPI考核法，结合公司情况，分类分层地设计，更有利于搭建的薪酬绩效体系的落地。

薪酬绩效体系搭建的步骤和流程：

Q2：在公司，尤其是中小型企业推进，薪酬绩效及相关的管理变革的策略和方法，一定要注意渐进性、灵活性和试点性。

在公司，尤其是中小型企业推进，薪酬绩效及相关的管理变革的策略和方法，一定要有渐进性，做薪酬绩效这个与员工利益高度挂钩高度敏感的事情，与做培训、做发展不一样，高度敏感的话一定不能一插到底、全面铺开的方式去变革，可以某一个岗位族群或者中高层去做，做成功了再做另一个族群。

灵活性：一定不要严格地标准地按照理论方法去套用，因为在中小型企业他有一个特点就是人情，所谓人情这个东西是非常复杂的，所谓灵活一定要学会变通。取个例子，按照绩效考核的一种评价方法叫做强制正态分布，你有30%高分的必须有30%低分的，而在于中小型企业中，因为人情的原因，你这个理念这个原则根本推行不下去，但是想做怎么办呢，所谓灵活性变通性呢，诶，我们允许你这个部门有20%是高分的，可以允许没有低分的，先运作一段时间，看看有没有问题。这就是所谓的变通性和灵活性。

试点性：当时把这个薪酬绩效体系做成，形成制度之后，不要马上推进，可以选择先转三个月不与薪酬挂钩，在三个月的过程中，去磨合去调整去改正，大家都适应了，第四个月开始去正式切入。

在中小型公司体系建立薪酬绩效体系，注意中小企业薪酬和绩效一定是合在一起的，是不分开的。

第一步：对公司的组织架构进行分析，岗位设置进行分析。

层级分析：高层、中层、底层划分清楚。

岗位族群分析：管理岗位、职能岗位（不直接创造销售额不直接生产产品的岗位）、业绩部门（直接产生销售额的岗位），生产车间可暂且把它作为业绩部分。

在这里值得注意的是，在组织架构之中，大家可以看一下，全价值链，有研发有技术、有供应链、有采购、有物流、有营销和财务和人力资源、有的公司还要企管等，是这样的一个架构。按照这个架构，我们来看，最上面的的总监，分管几个部门的叫做总监，就是高层；下面的部门都有部门经理，部门经理叫做经理，经理属于是中层，这些中层和高层管理人员不是直接开展工作的，而是带领团队开展工作的，所以把这两个岗位叫做管理岗位，包括总经理、总监、部门经理，也就是中高层管理岗位，这个岗位有一个特定的薪酬结构，也就有特定的绩效考核方法。

对于部门经理以下的，直接开展工作的这些员工，如研发部、技术部、采购部、专员、工程师、高级专员等等，因为这些岗位他不直接为公司创造销售额，注意只要不直接创造销售额的这些岗位，无论是营销的支持部门、还是研发技术的职能部门、还是生产管理的职能部门、还是行政人事财务一级职能管理部门，统统属于职能岗位，而这些岗位他有他的特定薪酬结构，有特定绩效考核方法。

业绩岗位，也就是直接产生销售额的，比如说营销体系的营销大区的区域经理和业务员，还有售后服务，因为售后服务要销售备件，这些直接创造销售额的称之为业绩岗位。另外直接生产产品的生产车间的一线生产操作人员这些被称为业绩岗位，因为他们也有特定的薪酬结构和特定的考核方式。

第一步通过岗位价值分析，把岗位族群进行分类，就按上表，岗位类别，岗位族群。一个中小型的公司，岗位分类的话，一般所有的无论什么各行各业除了非盈利组织，都可以分位3-4类，管理岗位、职能岗位、业绩岗位、从事产品生产和制造的岗位，我们暂且称为业绩岗位。一般都是这3-4个岗位，万变不离其宗。

基于全价值链的组织结构，构建的策略与方法。

针对全价值链的岗位，岗位类别有管理岗位，中高层管理者，职能岗位，职能部门的负责人是管理岗位，职能部门的工作人员属于基层工作人员，业绩岗位也是，业绩岗位的负责人，比如说销售经理不属于业绩岗位的一个薪资和考核方案的对应，而属于管理岗位的对应。然后生产车间，暂且属于业绩岗位，基层。那我们再来看岗位族群的划分，总共四类。

针对这四类我们看薪酬结构设计应该怎么设计，照目前应用比较广泛的方法，对于中高层管理者，一般是年薪制，若公司不太能接受这种年薪制，还可以用结构工资制和职能岗位一样也可以。