能力建设能够改变员工的工作方式。它将拆解并重构员工日常工作单元，形成新的工作习惯。课程内容可基础（如严控会议时间、有效撰写邮件等），可复杂（如确定重点职责、预测并避控制收效），也可以较为技术或专业，例如为员工构建需求规划、库存管理等能力。尽管这些听上去似乎是常识，但实际上很少为组织所广泛采用。

根本原因在于行为。因此，我们转向行为科学寻找解决方案。企业管理咨询公司在建立有效的能力建设规划往往包含三大关键元素：(1) 领导的模范带头作用，(2) 员工的广泛参与以及 (3) 虚拟交付。

弥补能力差距的方法

闭环管理

每场会议结束时，组织方应总结行动计划、负责人以及期限，为交付成果指定负责人，明确责任。该方法如下所示：

— 问题：一家全球制造公司的采购团队发现计划经常无法按时完成，由谁负责交付不清晰。

—方法：在每日例行电话会议中，团队用最后五分钟厘清行动计划，并确定负责人与期限。

—成效：通过强化问责，按时完成的节点达到90%。

1树立榜样

 研究表明，人们会模仿身边人的行为。因此，高层领导树立榜样，是推动员工转变的最佳方法之一[1]。事实上，如果高层领导能够以身作则，以行动为员工做出表率，转型成功率将提高5.3倍。

上文提到的跨国制造企业很好地诠释了这一做法。高管团队通过深入分析后发现，企业的财务状况恶化，导致员工对公司高层缺乏信任。管理层未能充分宣贯企业的目标或执行进度，也没有人对结果负责。

由高层领导发挥带头作用，践行新的工作规范，可帮助员工重建对公司和转型的信任。比如，该企业的首席执行官多次出席能力建设工作坊，与不同职级员工互动。在清楚了解高层领导对转型的重视后，员工们均表现出善意和理解，从而形成了鼓励与认可的良性循环。

2 员工广泛参与

要切实推动能力建设，必须保证全员充分参与转型项目。即便有高层领导的鼎力支持，能力建设仍然需要广泛的员工基础。过往经验和行为科学研究告诉我们，如果选择依靠部分员工撬动整个组织推行新的文化规范，25%的参与度是最低要求[2]，  不仅可以扭转根深蒂固的行为模式，还能支持整个企业的全面转型。

人力资源管理咨询顾问为了鼓励各级员工改变行为模式，能力建设计划应当以企业内部最有影响力的角色为切入点，通过个人经历和有理有据的论证，鼓励同事做出改变。本文开头列举的第一个案例，这家面临重重挑战的跨国制造企业掌握了影响力模式的精髓，在全球各个生产基地多次举办工作坊，每次至少要有两名高管委员会成员参加。通过这样的方式告诉员工：我们关心你和你的成长。

3 打造一个新的学习环境：虚拟交付

 打造学习环境是能力建设的另一个重要板块。在新冠疫情大流行的时代（未来有很大概率会继续流行），意味着能力建设必须主要采取虚拟线上方式。幸运的是，能力建设很容易适应虚拟学习的环境。在近几个月最新调整的虚拟体验中，约87%的参与者认为虚拟项目至少和现场活动一样有效。

虚拟能力建设项目最大的益处莫过于有机会触达全球员工。传统的线下工作坊经常涉及到纷繁复杂的会务工作和成本问题，但能力建设的数字化演变改变了一切。由于不受地理因素的限制，实时在线的虚拟学习还鼓励参与者给出更多、更深的反馈，如实时提问；虚拟形式还支持个性化的配置和定制，课程也被翻译成多种语言，这再次强化了隐含的信息，即管理层正在为你投资。