库存管理的6个关键问题

需求是所有库存物品的最关键特征，没有需求，就没有库存。但是需求又是最难搞、最复杂的问题，因为它的源头是企业外部，是公司以外的人产生出来的，使得库存管理者很难把握得住。

需求在各个时期不断变化，一般会受到季节性、经济周期和促销等因素的影响。

随着疫情的反复，又给需求预测造成了更多不确定性，进而给库存管理带来许多挑战，库存准备得多了，需求一旦消失，库存就会变成呆滞品；准备得不够，就会出现大量缺货，导致销售损失。

前置时间是指从下达补货订单到实际收到库存的时间。在前文中出现的生鲜电商一小时内配送叫做瞬间补货，在企业里的情况就复杂很多了。

一个库存物品的前置时间可能是稳定的，也可能是变化的。在正常的市场情况下，需求偏于稳定，那么供应商的前置时间是固定的，比如一个月完成补货。

但是当需求发生了波动，例如旺季来临的时候，由于大量订单涌入，工厂来不及生产，补货的时间就会被迫延长。

在特殊情况下，比如疫情影响下许多钢材原料涨价，供应商很难用原来的价格购买到原料，造成了原料到货和补货生产的时间很不稳定，什么时候买到原料了，什么时候才能安排生产，所以前置时间是在一个时间区间内，供应商只能回复客户大概的补货时间。

补货的依据是现有库存的数量，了解真实的库存水平非常重要。如果库存种类很少，了解库存水平就很方便，如决定今天是否要补充家里的牛奶鸡蛋，打开冰箱看看便知。

然而企业里的SKU成千上万，靠目视化的方式很难做到库存水平的实时可见。一些slow moving由于使用频率较低，一定时间内不会发生变化，只需要在固定时间内去审核库存数量即可。

但是fast moving产品每天都有入库和出库，想要监测此类商品的库存水平，就不能依靠人工操作的方式，需要通过数字化工具来完成。

想要实现库存数据实时更新是一笔不小的投资，并不是所有企业都愿意或是能够承担的，信息的滞后性给库存管理带来了难度。

企业生产的商品有很多类型，会根据不同的客户行业进行细分，如医疗行业、汽车或工业品等，企业需要根据不同的大类或是生产制程进行划分，把商品归纳在产品族（Product family）里。

商品还具有生命周期，不仅是食品，工业用品也具有生命周期，如汽车的雨刮条原料是橡胶，放置时间长了会出现硬化，影响刮水的效果，因此也要注意产品的生命周期。

另外还有一种情况，一些商品具有可修复性，如移动通讯基站设备，它是由模块化部件构成，当其中某些模块损坏，只需要替换维修，而不用重新购买一整套设备。商品特性的千差万别，使得库存管理要制定不同的策略。

库存成本包括生产、运输和持有成本。生产成本主要是库存商品的原料，一些行业可能占到60%~70%，剩下的是人工和其他管理成本。运输成本也是根据产品的包装尺寸、重量、距离和运输模式等因素决定的。

持有成本是商品售出之前暂时储存的相关成本，包括了仓储成本、库存风险、服务成本等等。

库存越多，需要支付的保险、税收、仓储、安全等费用就越多，所以企业提倡控制库存，去库存。但是在特殊情况下，比如全球芯片短缺，订单周期已经超过20周甚至更长，许多车企因此而停线，所以企业就不得不去囤积库存。

靠天吃饭的农作物也需要囤货，星巴克为了确保用较低价格获取高品质的阿拉比卡咖啡豆，制定了提前12-18个月购买生咖啡豆的库存策略，可以抵御恶劣天气和价格上涨对星巴克供应链运营的影响。

企业需要规定每个SKU的安全库存水平，以及存储地点，用来平衡订单按时交付率和增加的库存成本。

安全库存的设置也是动态的，它受到一些因素的影响，包括了需求、补货前置时间，以及期望达到的客户服务水平。

简单来说，客户服务水平，也就是按时足量交付率越高，需要储备的安全库存数量也就越多。随着库存的上升，库存成本也同比上升，企业需要根据每个客户的具体情况进行判断，设定不同的服务水平。

由于库存占用了公司大量的资金，改善库存管理可以大幅提高投资回报率。这也意味着糟糕的库存管理会导致非常大的问题。在系统中保持太少的库存可能会导致的延迟交货或丢掉订单，进一步会失去客户和市场份额。

另一方面，过多的库存可能会产生负面的财务影响和更大的风险，即降低商品滞销或废弃库存损失。

在一些电子消费品企业中，产品更新迭代的速度如此之快，以至于过量生产的库存在完成销售之前就已经过时，卖不出去了。

供应链管理咨询-库存管理的复杂程度就有如走钢丝一样，一方面要减少持有和运输货物的成本，另一方面要达到或超过客户服务目标。设定并定期更新库存的策略是企业保持这种平衡行为的一种方式。