（一）“一部门一主管”原则：即一个部门确定一名主要负责人。

       （二）“一正配一副”原则：即一名正职干部配备一名副职干部，副职干部可由下属或者其他部门人员兼职。这既是为了增加干部队伍的良性竞争，也是为了做好干部队伍的梯队与储备工作，确保干部队伍青黄有序。

       （三）直接生产部门层级管理原则：十人设一组长，五组设一主管，三名主管设一经理。

       （四）“对外部门可适当高设岗位”原则：即经常对外联系的部门可以适当高设岗位，即专员岗位设为主管，主管岗位设为经理，经理岗位设为总监等等；

       （五）工作变量多的职能部门层级管理原则：三人设一科长，三科设一经理，三名经理设一总监。

       （六）人员编制与公司产值挂钩原则：明确整体人员编制与公司整体产值挂钩（衡量指标为：人员投入产出比），产值多则人员预算多，产值少则人员预算少，这里的人员预算不单指人数，也指人工薪酬与福利。

       （七）明确间接人力与直接人力的占比不得超过1:3原则：即直接人力若为3，间接人力不得超过1。

       （八）人员编制数量能少不能多原则：原则上，人员编制数量能少不能多。

       （一）自上而下定部，按部规划定编：即先确定部门及部门职责，再以部门规划或者现实需求数量，确定总体人数。在效益好时，可以分拆部门，一个部门变多个部门。在效益不好时，可以合并部门，由多个部门合并为一个部门。这个方法较常用，特别是在人数较多的企业，在整体人员编制数量管控上很有效，但是在具体人员数量管控上会有缺陷。

       （二）经济定员，分段检讨：即按照年产值预算测算全年整体人员编制，再根据不同职能或者部门进行合理的人员分配。然后根据不同时段进行检讨及调整。这个方法较科学，但是在实际操作中不易实现，原因是：第一，年产值的预算不一定准确；第二，根据人员编制预算再进行人员分配的难度也较高。第三，调整频次较高，实现起来较难，特别是在产值大幅下滑的情况下。

       （三）自下而上定编，按需按岗定责：即按照基层人数参照人员编制管理的八原则确定管理干部数量及职责，最终得出整体的人员编制。这个方法很简便，实现也很容易，适合人员稳定性较强的企业，使用该方法的管理效率也较高。弊端就是基层人数容易变动，但是管理干部的数量不容易变动。在基层人数大量减少时，相应的管理干部减少会比较困难。同时，薪酬绩效管理咨询的该方法也很难在宏观上进行编制管控及将人员编制与公司总产值强挂钩。