在目前的人力资源管理咨询公司中，人力资源管理咨询模块主要包括组织管理体系、岗位管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系等。但无一例外，这几个子模块几乎都根植于“以部门职能为核心”的管理理念。在组织管理体系中，部门设置、部门职能定位与职责划分是核心环节，“专业分工、职能分工”的印记非常明显，几乎没有考虑业务流程。在岗位管理体系中，岗位设置往往来自于部门工作需要，甚至是部门职责分解的产物，同样没有考虑业务流程。在绩效管理体系中，KPI指标、工作计划指标、能力态度指标的设计与来源也往往与部门职责、岗位职责关联在一起，没有提及业务流程相关指标。尽管有些指标也体现了跨部门协作，如采用平衡记分卡（Balance Score Board，BSC）设置的“客户满意度”或“内部协作满意度”指标，它考核的是公司多个部门的综合表现，但这个指标也没有明确与哪个业务流程关联。在薪酬管理体系中，“付薪要素”更多体现的是单个岗位的价值，并没有包含“流程贡献”。比如，在岗位价值评估系统中，评估维度包括组织贡献度、知识技能、创新能力、沟通能力、岗位责任与环境条件，尽管有些要素与业务流程也能够勉强地形成关联，如组织贡献度，但从整体上分析，它更大程度地与岗位自身的价值、员工能力与工作责任等挂钩。

总体而言，尽管业务流程重组（或者业务流程管理、业务流程再造）理念在咨询顾问头脑中已比较清晰，但将这一理念应用在人力资源管理咨询实践中还需要许多努力。现就目前的几类的认识误区做一个小结：

误区一：流程管理与人力资源管理是可以完全独立的咨询模块。

传统的人力资源管理体系构筑开始于组织结构设计，组织结构确定之后设计各岗位职责，接下来定岗定编；之后的绩效模块、薪酬模块、招聘模块、培训模块等模块均以职能为基础。基于职能的体系设计最大的缺陷在于没有建立在客观特征的基础上，比如企业在进行组织结构设计的时候，往往是根据某一职能来提出部门设置，并未考虑到实际工作中的业务流程，所以基于职能的组织结构设置往往会导致部门职责不清晰，模糊地带增多，经常出现各部门之间相互扯皮的现象。

产生这一结果的原因就在于，绝大多数人力资源管理咨询项目认为“流程管理与人力资源管理是可以完全独立的咨询模块”，很少考虑业务流程在人力资源管理中的作用。即使在某些项目中，客户对业务流程管理与人力资源管理都有需求，这两个模块也是被分割开来独立运作。从逻辑上分析，业务流程管理的结果可以为人力资源管理服务。流程梳理顺了，定岗定编工作就会变得相对简单；岗位分析中的岗位工作职责与任职资格就会变得比较明确；绩效考核的指标体系中就可以加上与流程相关的KPI，以检验业务流程的运作效果，以检查部门之间的协调能力，还可以考核企业的整体实力。针对某些企业（如保险理陪等服务业），业务流程甚至可以取代大多数职能部门，这样组织设计工作就变得大不一样了。一个企业可能由几条关键业务流程再加上几个部门组成。在绩效考核体系中，公司级绩效指标、部门绩效指标、流程绩效指标、岗位绩效指标组合在一起形成了完整的绩效考核指标体系。

另外，流程管理也离不开人力资源管理。流程管理项目成功与否的一个重要前提就是人力资源的综合能力，缺乏综合素质能力强的员工，流程小组就没有办法开展工作，还得重新回到专业分工的老模式中去。所以，在实施流程管理项目时，项目组一定要谨慎考虑客户的人力资源现状。在人力资源综合能力达不到流程管理的要求时，这个项目注定要失败。

因此，在一个项目中，要是能够将两者综合起来考虑，项目成功的概率就会提高很多。

误区二：业务流程与部门水火不相容。

部门设置源自于分工理论，业务流程重组理论的初衷就是要打破部门界限，表面上看起来两者水火不相容。但对一般组织而言，部门与业务流程都是客观存在的构成成分（如下图）。尽管部门更加强调职能专业化分工，业务流程更加强调协作与综合能力，但在一个组织内部，部门之间的协作、部门内部员工之间的协作都是不可避免的。而且，借助于信息技术的力量，这种协作与沟通表现得更加频繁，也更加容易，成本也更低。另外，随着各类知识型组织的出现，知识与能力的交叉更加普遍，组织也更加欣赏多面手型员工。类似地，针对某一个特定的业务流程，流程小组内部也存在分工，这种现象取决于业务能力与知识结构的“规模经济”效应，所谓“术业有专攻”也。总之，无论从逻辑上分析还是从组织实践行为来观察，部门与业务流程都是企业的孪生姐妹，一个流程可以跨越多个部门，一个部门也可能包含多个小流程。哪一个流派、哪一种理论都无法将它们强行割裂开来。

因此，在人力资源管理咨询项目中，尤其在工作分析阶段，项目组既要以部门、岗位为单位进行部门职能、岗位职责的分析，还要从业务流程的角度对一些职责进行较为系统的分析。毕竟，过于细化的职责分工往往会造成“只见树木，不见森林”的负面效应。即使部门职能与岗位职责划分很清楚，并不一定能够取得很好的整体效果。