薪酬绩效改革：该如何体现差异化？

国有企业薪酬绩效管理咨询改革，要建立以岗位工资为主的基本工资制度，以岗位价值为依据，以业绩为导向，参照劳动力市场工资价位并结合企业经济效益，合理确定不同岗位的工资水平合理拉开工资分配差距，调整不合理过高收入。加强全员绩效考核，使职工工资收入与其工作业绩和实际贡献紧密挂钩，切实做到能增能减。

在实际的薪酬绩效改革中，工资体系打破容易建立难。要打破的是僵化的薪酬绩效体系，但建立的市场化的、有竞争力的薪酬绩效体系是什么？建立不好就会让员工思想混乱、困难重重。总体来说，要考虑三个要点：业务、岗位、职位序列。

第一，业务。按功能定位，国有企业分为公益类企业、商业一类企业、商业二类企业。对于不同功能定位的国有企业，要分类确定其工资效益联动指标，并且要根据企业功能性质定位、行业特点，科学设置联动指标，合理确定考核目标，突出不同考核重点。从实际工作中看，除不同类型的企业外，还应该细化到具体的业务类型来设计不同的薪酬绩效体系。

对于政策类或者政府类业务，我们可以粗略界定为资源型或政策型业务，市场开拓难度较小，需要的是实施和交付。因此，这类业务的薪酬体系设计应该以稳定性为主，激励性弱一些。同时考核应强化交付周期、质量和成本的控制。

对于半市场类业务，实际上是政策类业务的延伸或者拓展类业务，这类业务需要一定的市场拓展能力，因此在薪酬体系设计上应该有一定的激励性，即整体上薪酬水平可设计高一些，或在市场开发环节、实施环节都可以有相应的专项激励。

对于纯市场类业务，应该参照行业特点和同类企业的薪酬水平及模式，打造市场化的薪酬绩效体系，体现较高的激励水平，以激发员工市场拓展、商业模式创新等方面的动力。尤其是对涉及到新产业、新业态、新商业模式的“三新”业务，可以创新探索员工持股、项目跟投、超额利润分享等中长期激励方式。

第二，岗位。岗位是薪酬绩效改革的基础。建立科学的岗位体系及任职资格体系是薪酬绩效管理的基础。因此，我们要看清楚岗位与薪酬绩效改革的关系，不要好高骛远，不愿、不屑做基础工作，切实做好岗位设置、岗位说明书编制、岗位价值评估等基础工作，为薪酬绩效改革奠定坚实的基础。

人力资源管理咨询的岗位工资采取的是“以岗定薪、易岗易薪”的模式。以岗位价值评估的结果为基础，实现不同岗位之间的价值横向可比、纵向可比，体现国有企业内部分配的公平。因此，员工从事的岗位决定了其薪酬，其岗位变动，薪酬将随新岗位的薪酬标准变动，从而解决人员的流动性问题。

并且，岗位工资一般要采取宽带薪酬制，从而实现“一岗多薪”的模式，解决员工的工资僵化、固化，除晋升外无法随其绩效考核结果加薪的问题，也解决除降职等职位调整手段外无法根据其绩效考核结果降薪的问题。这样的宽带薪酬制度，通过在每个岗位等级内设置多个工资档次，体现同岗级人员不同业绩、能力和资历等综合评估结果的差别，既体现员工的岗位价值，又体现员工的素质能力，兼顾员工晋升，具有很好的兼容性。

第三，职位序列。对于国有企业薪酬绩效改革来说，职位序列特别重要。通过职位序列设计，横向按照工作性质、内容等划分不同职位序列，如管理序列、技术序列、技能序列等，纵向按照人才的素质、专业知识、资历经验、业绩等划分为不同层次的职级体系，从而形成横向专业化、纵向阶梯化的职位序列，既能反映岗位差别，又能体现员工素质能力、业绩对其薪酬的影响。

职位序列一般来说是并行设置、层级互相对照。这样有利于实现薪酬对照，有利于体现公司的战略导向。同时，企业完全可以根据自身发展需要，横向贯通不同职位序列的发展通道，如可以将管理序列、技术序列和技能序列在某个层级贯通，并可以逐步拓宽贯通领域、扩大贯通规模，为人才的轮岗、交流，优化人岗匹配建立基础。

对于薪酬改革来说，岗位工资及奖金等物质激励要充分考虑到职位序列，解决两个问题。第一就是横向的不同职位序列之间的工资差距，按照一定规律，结合企业实际情况，科学确定每个职位序列的薪酬水平、薪酬范围及对应关系。第二就是对于同一序列的不同层级之间的工资差距，要不同层级的岗位工资标准关系，要结合工资套改情况，不断模拟测算调整，适当拉大或缩小内部差距。