————抄抄写写搞定的论文 

企业文化的概念：

国学者约朝翰。P。科特和詹姆斯克特认为， “企业文化”是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所拥有的那些价值观念和经营实践……是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共通的文化现象“.
    魏术著<<企业文化塑造__企业生命常青藤中，作者这样总结企业文化的定义：“所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说企业信奉和倡导并在实践中真正实行价值理念”

     共同的价值观　作用主要表现在：
　　1．共同的价值观为企业的生存与发展确立了精神支柱。共同的价值观是形成企业人做事原则的基础，有了共同的原则作为判断事物处理事物的标准，企业领导者与员工的形成的企业精神的一致性才能形成。因为这些基础不同，经确立并成为全体成员的共识，才真正区分为“A企业人”“B企业人”。

一旦形成，就会产生长期的稳定性，甚至成为几代人共同信奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。当个体的价值观与共同的价值观一致时，员工就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。企业的发展过程中，总要遭遇顺境和坎坷，一个企业如果能使其价值观为全体员工接受，并以之为自豪，那么企业就具有了克服各种困难的强大的精神支柱。
　　2．共同的价值观决定了企业的基本特性。在不同的社会条件或时期，会存在一种被人们认为是最根本、最重要的价值，并以此作为价值判断的基础，这种本位价值观决定着企业的个性，规定着企业的发展方向。例如，一个把利润作为本位价值观的企业，当利润和创新、信誉发生矛盾和冲突时，它会很自然地选择前者，使创新和信誉服从利润的需要。
　　3．共同的价值观对企业及员工行为起到导向和规范作用。共同的价值观是企业中占主导地位的管理意识，能够规范企业领导者及员工的行为，使企业员工很容易在具体问题上达成共识。从而大大节省了企业运营成本，提高了企业的经营效率。共同的价值观对企业和员工行为的导向和规范作用，不是通过制度、规章等硬性管理手段实现的，而是通过群体氛围和共同意识引导来实现的。

4．共同的价值观能产生凝聚力，激励员工释放潜能。

企业价值观时还要避免几个误区

误区一 有胜于无

　　提到价值观，我们马上就会想到“诚信”、“以人为本”、“团队合作”、“创新”这些词，即使是很小的企业，在他们印制的宣传广告或者公司网站上，也都有诸如此类的价值观、宗旨、精神之类的话，仿佛这是企业宣传的必要手段。有总比没有好？真的是这样吗？

　　“沟通、尊重、诚信、卓越”曾经是一家跨国公司的价值观，他们曾被誉为美国新经济的楷模，而且常常炫耀自己的企业文化。可实际情况是什么呢？他们唯利是图，采取欺诈的手段牟取暴利，根本没有诚信可言，并最终导致公司破产。这家公司就是赫赫有名的安然公司。安然的例子告诉我们，价值观关键在于真实性，而非表述形式。如果公司制定了“诚信”的价值观，就要像宗教徒一样去信守和维护自己的价值观，否则价值观就不过是一句口号而已。创立IBM的老沃森是一个清教徒，他提倡的“大家庭文化”为每一个IBM员工制订了严格的行为标准和道德规范，至今仍是IBM的文化核心。相反的，如果企业高层提倡“诚信”，但却根本没有按照诚信的要求去做，就会在员工面前丧失威信，反而给人一种“虚伪”的感觉，安然、安达信和世通公司的倒闭都说明了这一点。

误区二 多胜于少

不少企业认为价值观要大而全，把所有认为重要的理念都写入价值观。有时候，我们看到一个企业有一大堆理念体系，但都没有深刻阐释，往往是浅尝辄止，空洞无物。比如国内一家知名的家电企业，光企业理念就有39条，里面很多内容是重复的或者不属于企业理念层面的内容，而且竟然没有核心价值观的表述，让人感觉不到企业究竟提倡的是什么。

　　共同的价值观是企业笃定恪守的价值标准和行为准则，是企业相对固定的元素，不会随波逐流或者轻易改变。比如强生公司创始人约翰逊写下强生信念“减轻病痛”时，是因为他深信这是企业存在的价值和宗旨，强生公司可以推出很多产品，但是这个基本理念将指导企业的战略和文化，不会改变。

　共同的价值观不在多而在精，如果核心价值观多于6条，可能就证明公司没有找到真正核心的价值观。比如宝洁公司的核心价值观是“产品完美、不断自我提高、诚实与公平、尊重与关心个人”；索尼公司的核心价值观是“做先驱、做不可能的事情、尊重和鼓励每个人的能力和创造力”；波音公司的核心价值观是“永为先驱、应付重大调整与风险、产品安全与品质、政治与合乎伦理的业务、念念不忘航空事业”。

误区三 人云亦云

　　有一种观点认为，对于同行业的企业，在价值观层面是应该一致的。仁达方略管理咨询公司并不认同这种观点。拿HP和IBM来说，他们同属IT制造与服务业，但是文化差别非常大：蓝色巨人IBM更强调规范化，员工西装革履，穿着整齐，公司规章制度要求严格；HP公司的工作环境则相对宽松，更强调个人的自我管理和控制，甚至可以不按时上班，只要你完成工作就可以。HP和IBM都是非常成功的企业，他们的文化同样优秀，HP更关注科技与人，而IBM更强调工作要“追求完美”。

　　根据调查，《财富》100强中，55%的公司声称“诚信”是它们的核心价值观，49%的公司倡导“客户满意度”，而40%的公司信奉“团队精神”。这些都是优秀的文化要素，但这样的术语不能成为指导员工行动的明确纲领。千篇一律的价值观非但不能体现公司文化的特色和个性，反而会使企业逐渐沦为平庸之辈。

误区四 内容先于行为

正如安然公司的例子一样，有不少企业天天标榜“诚信”的价值观，私下里却在干着愚弄股民、投机牟利、权钱交易的勾当，这样的企业，又怎么能有优秀的企业文化呢？

“言必行，行必果”，这句话同样适用于那些渴望建立优秀文化的企业。如果没有高层的以身作则和全力推行，企业文化永远只能流于形式，不可能对企业产生巨大的促进作用。

共同价值观在企业中践行的几点心得

1、共同价值观，如果企业还未真正确立，那么在确定的过程中，要让员工共同参与制订。共同的参与感，本身也会是企业文化形成很重要的一部分。人们更愿意遵守或者更愿意为自己做的决定负责任，给员工共同参与感，将为企业文化的落地铺平道路。

参与感，并不是说价值观完全由员工来制定，而是在过程中去参与，如通过问卷调查的形式让员工前提参与，后期用封闭式回答的方式，让员工在既定好的框架下选择。最好形成了共同的价值观

2、即便有了前提的共同参与，共同价值观的落地，要一定是一个从上到下长期宣导的过程。这个过程我们的老总们要有“牧师“布道的精神，把共同的价值观当做信仰一样，勤勤恳恳地对高层，中层，基层进行传播。

3、抓住企业发生的案例，以企业的实例来剖析我们是怎样通过我们的价值观来看待这些事情，处理这些事情的原则是什么。坚持住原则，抛去技术和技巧层面的因素，事情A来处理，还是B来处理，结果将不会有太大的区别。

久而久之，大家有了共识，这家企业出去的每个员工，就真正能代表这家企业的气质。

4、共同价值观的落地，如果企业定了三条，四条，五条。也不要指望一年，两年能完全落实到位，这将是一个长期要坚持的阵地。建议的作法是：每一年以一条作为重点推出。“如2012是效率年”那么这年的主抓的方向是效率。

5、价值观的落地，是一定要通过培训来强化和普及的。针对不同的对象，要建立不同的落实企业文化的培训系统。同时配合奖励机制一起进行。