OKR是什么

OKR（Objectives and Key Results，目标与关键结果），起源于英特尔公司，后来在谷歌、领英等公司使用。“O”目标就是你想做的事情（比如，上线一款游戏），KR关键结果就是如何确认你做到了这件事（比如，一天2.5万下载量或一天5万美元收入）。

OKR实施步骤

首先，团队设置有挑战、可衡量的阶段性目标

其次，确保你的团队一直朝着这个目标前进，不要被其他事情干扰。

最后，把握节奏，团队相互鼓励、相互支持。如周一谈话会，讨论需要讨论的事情。周五展示会，对成员工作完成成果干杯鼓励。下图是OKR样本供参考！

无法达到目标5个关键因素

a、 没有给目标设置优先级

如果所有事情都同等重要，就意味着它们同等不重要。设定目标尽量单一，用三个关键结果来衡量它，聚焦在重要的事情上。

b、缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标

     当你说得不想再说了，人们开始听进去了。

c、没有做好计划

d、没有把时间花在重要的事情上

     重要的事通常不紧急，紧急的事通常不重要。  

e、轻易放弃

成功唯一的希望是反复尝试，并不是一味盲目地尝试同样的事情，而应该密切追踪哪些事情对目标推进是有效的，哪些是无效的。

成功实施OKR

1、实施前，先明确企业对使命

描述公司使命：“我们通过（什么样的价值主张），在（什么领域或行业）（改善人们的生活或减少人们的痛苦）”。如Google使命“整合全球信息，使人人皆可访问和受益”。

2、设定目标遵循3个原则

原则1:目标要明确方向并且鼓舞人心

原则2:目标要有时间期限

原则3:由独立的团队来执行目标

3、避开OKR常见的坑

3.1、设置了多个目标，多个OKR

克林顿上台的时候都大谈教育、外交、能源等，恨不得把所有事情都说一遍、规划一遍。他的竞选顾问说：“一次说太多，就和什么都没说一样” 。后来“经济”是他的主旋律。目标要清晰的印在每个人的脑海里，那就尝试设置“1”个目标（除非公司有多条业务线），这是聚焦。也可把OKR公之于众。

3.2、设置的OKR周期过短

如果只是一周，顶多算一个任务。如找到满足市场需求的产品，可能需3个月追踪这个目标。

3.3、悲观的信心指数

建立5/10的信心指数，这个指数意味着你有50%的机会达到目标，去挑战一下，说不定就成了呢！

3.4、浪费例会

周一例会当成汇报例会而不是谈话，这个会只讨论需要讨论的事情。周五例会又过于严肃，此会为已经达成的成果干杯，即使没有完成关键结果，也应该为设置卓越目标（5/10原则）感而自豪。

3.5、把目标当成绩效考核工具

从设置目标开始，就着眼于如何鼓舞和激发成员。而不是绩效考核工具。用目标定义来驱动成功。

老徐点评：

“OKR、MBO、项目管理的目标管理、目标牵引管理”

换汤不换药，治国外儒内法，都是个啥意思？

目标管理MBO（Management by Objective），是美国管理大师彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中最先提出此概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。它是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

注意OKR和MBO提到“目标”含义不同，MBO目标强调SMART等量化，区别了目的和目标。简单比较。

OKR的目标=MBO的目的；OKR的关键结果=MBO的目标。

项目管理的目标管理=MBO的“目的和目标”

OKR的意义不仅在于完成目标，更重要的是它能挖掘团队真正的能力，不是绩效考核工具。MBO可被作为绩效考核工具。但水无常形，MBO的管理也可作为类似OKR目标牵引式管理。

OKR、MBO和项目管理的目标管理核心理念无差异。企业在紧要关头想办法活着最重要，即使要做一些看起来错误的事情，故“目标是其核心”，针对任何企业亦是。

目标牵引管理对多数企业来说最质朴最实用，唯一调整的是目标设置技巧、跟踪的方法、领导力、自组织、少些错误和不高效的事情等，但万变不离其宗“目标牵引管理”。治国可外儒内法、换汤可不换药，把握关键就好。