【前言】

在中高层诸多的管理工作当中，培养更多更优秀的人才是个重头戏。不仅因为人才是企业发展的第一资源，更因为人才是企业基业长青的根本保证。中高层管理人员对于人才的培养主要是两个方面，一个是团队整体教育，二是培养接班人。真正负责任的中高层不仅会把团队带得非常好，而且会为自己的岗位空缺（可能是升职，也可能是离开）早早培养好不止一个潜力接班人。前者是一种能力，后者是一种胸怀。培养更优人才的十大步骤，简称“十步定人才”。

【培养人才的十个步骤】

1、确定人才培养目标。不同企业对于人才培养的目标是不同的，这源自于每个企业的战略目标不同。因此，中高层在培养人才之前，先要确定人才培养的目标是什么，而这个目标首先就是要跟所在企业的战略目标紧密挂钩，否则，辛苦了半天，培养出来的人才却不是企业想要的。其次，要跟你的团队目标挂钩。再次，还要跟员工个人的愿望和目标挂钩。三者很好地融合与对接，才能为后面的培养工作把准方向。2、设定人才培养标准。在经过确定过后的培养目标指导之下，为各个岗位的人才设定培养标准。这有点像岗位管理的胜任力模型，但又不限于此。除了需要员工具备什么样的能力标准之外，可能还有工作年限、学历要求、业绩贡献等等。要设定一个每个人都有机会且每个人都有希望的标准，且这个标准尽量全面，最好还能略高于岗位本身的要求。这样，我们的培养工作也能有的放矢，员工的努力也有了个谱。3、选定人才培养对象。这一步很关键，选错了人，事倍功半。选对了人，事半功倍。根据前面的培养目标和标准，在团队中寻找最匹配最有可能的人（暂时不建议从外部引进，另外内部选择也最好有两三个，而不是只盯住一个）。如果我们自己拿不准，可以请旁部门协助，或进行多方衡量测评。总之，每个岗位都要精心挑选，不能马虎。当然，每个管理者对人才的看法都不尽相同，我们很难说个标准出来。做为我来说，至少有三种人肯定不会选择，一是品行不端，二是不懂合作，三是不愿改变。4、拟定人才培养手段。为每一个选定好的培养对象量身定制个性化的培养方案，如提供培训、跟踪辅导、岗位磨炼、外派考察、关键考验等等。这里面会有共性的，也一定要有个性的。也就是因材施教。不要觉得麻烦，培养人才本来就不是件容易和轻松的事。但是做好它，非常值得。5、制定人才培养计划。对培养目标和所选手段进行分解，嫁接到员工的日常工作当中，并据此安排出时间计划，年度月度每周，列出表单，形成计划。中高层、员工本人以及员工的直接管理人都要知晓，并且在计划书上签字承诺，严格执行，互相监督。6、圈定人才培养资源。这是对人才培养手段和计划的补充。盘点一下我们的人才培养计划需要什么样的支持？来自哪些方面的支持？公司的？外部的？上级的？同事的？我们现在已经具备了哪些资源？还缺哪些？怎么寻找？怎么补足？圈定资源，资源才能为我所用。7、稳定人才培养过程。进入到人才培养计划的具体执行过程，这时最重要的就是要力求稳定性，包括执行力度的稳定（不要光打雷不下雨、一阵好一阵坏、有一顿没一顿的）、个体进步的稳定（中高层及时检查与跟进、员工的及时自省与补缺）和整体推进的稳定（不和谐因素的有效剃除、不满意对象的教育和替换，不恰当手段和计划的调整）。8、评定人才培养效果。包括阶段性效果评估和最终效果评估。对照事先拟定的培养目标和计划，逐一对照。有周目标就每周评定，月目标就每月评定，季目标就每季评一次。总之，要在每一个目标和计划节点进行评估。评估的重点有两个方面，一个是做得好的地方，为什么能做得好，如何保持，可否进一步改进？一个是做得不好的地方，为什么没有做好？如何修正？怎么保证下一阶段的效果？9、固定人才培养系统。经过以上八个步骤的实践和梳理，中高层对于人才培养的整体流程已经有了比较清晰的脉络。接下来这件事很重要，就是要把它变成系统。变成系统有三个好处，一是便于自己下一轮工作的高效率开展，二是为公司今后的人才培养模式提供了非常好的参考，三是给自己的接班人再去培养人才能够有法可依。中高层要费点心思，把自己培养人才的过程进行总结，形成方案，最终变成公司固定的人才培养系统，这样不仅为企业培养了人才，还贡献了管理价值。10、坚定人才培养信念。首先，人才培养不是一朝一夕的事，要把一个本来达不到要求的人变成可用之才，中间需要付出很多，甚至在某个人身上花了很多的功夫，最后发现并不合适，只能放弃。因此，中高层对于人才培养需要耐心。其次，培养人才是个不断循环往上的过程，就像是螺旋。可能这个周期刚过，下个人才培养周期紧跟着又来。因此，中高层对于人才的培养还要有耐心。再次，作为管理者，我们还要抱着“人人都是可塑之才”的理念，深入关怀每个员工，尽可能去发现每个人的闪光点，以期找到更多人才。因此，中高层对人才更要有爱心。总之，要成为一个卓越的中高层，要成为一个善于培养更优人才的中高层，没有点信念，恐怕是玩不转的。以上的“十步定人才”帮助企业中高层在培养更优人才上提供一个思路，每一步都需要我们认真踏实地琢磨和执行。中高层的价值不光在于协助老板做好日常管理，若能在人才体系的培养上也能颇有建树，必能使我们的管理艺术迈入新境界。

【培养人才的三个原则】

第一个原则：所谓培养，就是让他改变。所谓培养人才，就是让对方改变。如果从商务的视角来看，可以说目的是提高员工作为企业人或社会人的完成度。但是，不管上司如何想提高完成度，如果对方不改变就没有意义。那么从结果来考虑，我想把“培养”定义为：使对方作为组织一员和社会一员，向好的方向转变。使对方转变的要点如下。① 改正不良习性：改正部下或晚辈的不良癖好和行为习惯。至少让他们改正到不使他人觉得不妥的程度。联络迟缓、不及时汇报、不具备团队精神等需要改正的习性有很多，这些都因人而异，如果置之不理，不仅会影响工作的效率和公司的信用，还会使员工本人变得不被周围的人所信赖。② 培养新能力：之前一直不能完成的工作，今年变得可以完成了。像这样每年增加新能力是很重要的。每个员工都希望加薪，每个员工都有上进心。为了回应这样的愿望和决心，每年都必须要增加些新的，且他们可以胜任的工作。通过掌握新的能力，员工也会更加自信。③改变员工对事物的想法和态度：改变员工对事物的想法和态度。例如，有的员工以前是毫无计划地胡乱行动，最近变得从开始阶段就认真准备。有的员工以前对没有经验的工作马上就说“我干不了”，最近也变得能够积极挑战。如果能产生这样的变化，就会提高员工的能力和工作的成效。

第二个原则：别为了自己培养人才。有人认为部下只是自己完成工作的手段。当部下不能遵守自己的指示时，就很容易判断“不能按照我说的去做的人，只会妨碍工作，我不需要这样的人”。但是，培养人才就是将不能胜任工作的人“改变”得可以胜任。另外，请谨记：不是为了工作能顺利推进就可以牺牲人性。部下不是工作的手段。正因为有人，公司才能成立，为了人，公司才会存在。忘记这一商务基本原则就绝不会实现培养人才的目标。指导部下和晚辈的人，应该铭记两个必须同时且出色达成的事项。一是“工作方面”，即零失误地、圆满地管理工作，并提升业绩。另一个是“人的方面”，即和部下形成信赖和被信赖的关系，并激发部下的干劲，培养他们。只有这两方面同时兼顾，公司才会成长。同样，也不能忘记是为了什么而培养人才的。培养人才说到底是使部下的能力得到提高。为了使他们成为未来有为之人所进行的行为就是人才培养。但是，其中也有人认为是“为了自己而培养人才”。例如，如果自己手握权力并且为了扩张权力而培养人才，这就是极荒唐的错误。有的上司对跟随自己的人热情，疏远不对自己唯命是从的人，这种上司培养的部下也是不幸，且唯唯诺诺的。这种做法会形成公司内的派系之争，影响人们的和谐。如果在公司中人们更加关注该跟随谁而不是该如何更好地完成工作，那么可以说该公司已处于极其危险的状态下。培养人才是无偿的行为。对部下来说，有“因为我培养了你，所以你要听我的”这样想法的上司令人生厌。另外，有的上司认为“我那么认真指导你，可是你完全没有任何改变，真是岂有此理”，这样的想法也很荒谬。结果如何是对方的问题，而不是培养者、指导者自身的问题。不求任何报酬和回报，只希望部下或后辈哪怕能有一点的进步，这样一心实干才是培养人才。

第三个原则：要相信员工自己成长的可能。想去培养人才就不要在最初就断定他不行，不要用有色眼镜去看人。甚至可以说，不管部下是怎样的人，都有巨大的潜在能力，就算现在让人觉得“这人怎么回事啊”的人，也潜藏着将来发生巨大改变的可能性。如果，你希望某个人能够改变，首先要相信对方，这是很重要的。如果心中觉得对方不行，那就立刻将这个想法告诉对方。暗地说坏话会越发让这些风言风语在不知不觉中变得有板有眼，对方也会越发自我封闭。也就是说，很多人认为自己不行，而因为我们也这样认为就真的变得更加一无是处。相信对方是一切改变的前提条件。从这个意义上讲，培养人才的思想接近于农耕思想。农业是播种有成长潜力的种子，一旦发芽就浇水灌溉助其成长，在秧苗弱小之时为防止其因风夭折而盖起风挡，为了防止其向不正的方向生长而修剪枝叶。也就是说，培养人才的重点是放在这个人所具有的成长潜力，帮助他以他的方式不断成长。人具有不断完善自我的冲劲和愿望。在牢记这一点的同时，要帮助新员工以他自身的方式成长，这是非常重要的。