一个好校长就是一所好学校。说明校长对学校发展至关重要。一方面，说明校长本身必须具备较高的水平和能力，另一方面，更为重要的是发挥全校教职工的主动性和凝聚集体智慧。校长必须为学校的发展着想，这是职责所在。

一、校长要引领学校的文化建设

学校文化是一所学校共同价值观、愿景、行为规范和思维方式等的综合体现，是一所学校特有的个性和气质。学校文化可以确切地说明一所学校的个性，说明学校之间的千差万别。它总结着学校的过去，说明着学校的现在，影响着学校的未来。

学校文化包括由浅至深的不同层次：表层的物质文化、浅层的行为文化、内层的制度文化和深层的精神文化。学校发展应该有一条线，不能割裂历史。学校文化应该成为不断发展、潜移默化的育人环境。校长在引领学校文化建设中应该注意：

1、通过文化建设打造学校特色品牌

在教育均衡发展的过程中，学校内涵发展尤显重要。千校一面的局面终将打破，学校特色将是学校最重要的生命力。一所学校在社会上是有一个形象的。学校形象一旦形成，就具有一定的稳定性。学校形象归根结底是学校文化的外形，是学校品牌的基础。学校的竞争已不是一般的生源竞争，而是品牌的竞争。学校有两个品牌正在建设和形成：一个是十二年一贯制的整体教育教学设计；二是全面发展、学有优长的学生成长。

十二年一贯制的整体教育教学设计表现在为学生一生奠定基础的德育系列设计和人生规范，以及符合学生心理认知要求的学校课程整合。全面发展、学有优长表现在学生德智体美诸方面发展都得到重视，并在多元智能理论指导下的结合学生个性特长的优长发展设计。优长尤其体现在体育、艺术、科技、文学等多个领域的发展机遇。

2、以组织文化建设为核心，落实到全体教师学生的行为文化

组织制度有有形和无形的，其中包括文本中的、实际运行中的和理想中的。有硬性的和软性的，包括规章制度中的、内心规矩中的、共同理解中的、自主选择中的。组织制度文化的改造过程就是师生行为改造过程。自主选择后的制度文化才是有效的文化。校长要深刻理解一所学校有效运行的组织制度，其突出表现在核心作用的人和观念、有效执行的制度规范。

学校的制度不在于有多么完善和多么厚的文本，关键在于能够落实到行动中。制度是因为群体的需要而定，也必须经过群体的共同认可。正所谓自下而上，又自上而下。大多数的智慧来源于基层实践者，集聚一线的智慧并转化为集体规范，从而起到约束的作用。例如，学校的师带徒制度、备课制度是非常重要的，而要使其真正发挥作用，必须考虑到其中人的因素，以发挥制度的最大作用。

3、以物质文化建设为基础，形成良好育人环境

学校教育物质条件的核心是教室、图书馆、功能室、场馆，乃至到整个校园，要有整体的风格和文化底蕴。例如，育才学校在明清两代皇家园林内，环境幽雅，外部环境核心是传统文化，室内文化核心是现代化。体现以人为本就是从教室到校园，要处处有对学生和教师的人文关怀，体现学生和教师的主体作用，强化育才人的概念。

4、倡导和引领学校的精神文化

精神文化的核心是学校师生共同认可的核心价值观。北京育才学校创办于延安，1937年。在70年的发展历程中，学校积淀了深厚的文化，那就是“继承发扬延安精神，坚持坚定正确的政治方向；注重素质教育，全面贯彻党的教育方针；理论与实践相结合，知和行相统一；民主平等的师生关系”。顺着这条主线，20世纪80年代又提出“革命传统加现代化”的办学之路。所有育才学校的师生，都有较高的政治觉悟，教职工都把学生全面发展放在第一位，都在民主、平等的师生关系中感受到和谐校园的快乐。

教师精神文化是学校精神文化的最主要的组成部分。一节好课的标准、好教师的标准、好班主任的标准成为教师的共识并成为教师自主的追求，这就说明学校的精神文化发挥了巨大作用。以好教师标准为例，我们努力倡导“六有”教师，即：

有爱心--爱教育、爱学生、爱学校。

有不断更新的教育教学观念和自主学习的愿望和能力。

有高水平的导教能力和组织、教育学生的能力。

有较强的教科研意识和能力，有高水平的论文和著作。

有自觉从事社会工作的热心，原为学校和教师服务。

有个人特色和特长。

 二、校长要抓两支队伍建设

校长应该做校长该做的事。学校所有的事都是校长该做的的事，但校长必须通过恰当的授权来做好各项工作。授权的关键是相信人、用好人，在使用过程中培养人。因此，学校的领导团队建设是校长的一个关键任务。同时，学校所有的工作必须由教师来具体落实，教师的素质和水平决定学校工作的质量，因此，校长必须把建设一支优秀的教师队伍作为重要工作。要学生自主发展，教师有没有自主发展？让学生进行人生规划，教师有没有人生规划？

有了强有力的两支队伍，执行力就是关键，因此，校长要能调动两支队伍工作的积极性，管理的目的是人尽其才。

打造一支优良的教师队伍是当前学校竞争力的焦点问题。我校的教师队伍建设策略主要有以下几个方面。

1、学校培养。

学校培养教师的道路是漫长的，但却是学校教师队伍建设的根本方法。聘请专家顾问指导、师带徒都是有效的方法，不仅可以切实提高教育教学能力，更重要的是创造教师发展机遇。新时代教师竞争是非常激烈的，因此学校教师发展规划和教师个人人生规划必须有机地结合在一起。例如，教师成长中一个突出问题是教师大都注意课堂教学效果，常常忽略教科研，而教科研恰是一个名师成长的必由之路。

建立教师激励制度也是教师培养的重要策略。激励制度的意义在于调动教师自我发展的内在动力，激发教师自我实现的需求。

2、新教师选拔与培养。

新教师的选拔是改变师资的重要环节。教师的能力并不与教龄成正比。选拔优秀的青年教师，着眼于教师队伍的长远发展，是校长要重点考虑的大事。注重教师的学历，注意教师的性别结构和年龄梯队。特别值得注意的是，对新教师不能放任其自我发展，新教师到校后的头三年是培养的关键。

3、引进名师和特色教师

学校已有的教师队伍在短时间内很难有巨大的变化，引进名师也不失为另一途径。在引进教师方面，大学专家进入中学授课，将家长资源开发为学校师资也是渠道之一。特别值得注意的是，引进特色教师是当务之急，如科技人才，体育人才，管理人才，等。

学校的生命力关键在于有一支优秀的教师队伍。任何学校，教师队伍都不是静态的，我们必须立足培养，我们不能用淘汰教师和学生的方法提高质量。培养教师的过程就是提高凝聚力的过程。培养一个教师，凝聚的是一支队伍。目前，存在的一种倾向，即对教师不信任，蔓延教师观念落后。这就需要我么思考一些问题：是不是有些制度导致了教师的落后，有什么办法可以提高教师能力，转变落后观念和提高教师水平，不能靠批评教师，二是要落实管理办法和措施。

如果通过引进和培养建设了一支骨干教师队伍，学校可持续发展的根本问题就解决了。这也正是校长超前意识和魄力的充分体现。留住人，用好人，培养人，调动人，这是一个校长的高明之处。