在方太身股制制定的过程中，对于哪些员工要享有身股，不同人员的身股数如何确定，多少身股分红会产生好的激励效果等问题，大家意见不一。尤其是对身股激励的使用范围上，更多的意见集中于：覆盖中高层管理者和关键岗位即可。

但茅忠群坚持认为，儒家思想强调仁义平衡，做事要合理合宜，既然身股制的性质是激励机制，那就应该全员覆盖，从属性来说全员都有，但从量上应该有差别。

“做企业是为了实现使命和愿景，赚钱只是附带结果，使命愿景驱动，力量无穷，无论什么决策，回到使命愿景就很简单。”公司最终确定身股全员覆盖的决议，但考虑到不同员工对公司贡献不同，确立了以岗位价值为核心要素，对不同性质、不同岗位的员工规定了不同的身股数，员工的实际分红还与其绩效相挂钩。

人力资源部薪酬福利中心负责人高旭升说：“我们界定的身股是建立在劳动关系的基础上，人在股在，人走股亡，同时员工只享受分红权。影响员工身股数的因素主要是岗位价值，也就是职等，具体到收益则有个人绩效、出勤、团队贡献（事业部利润状况），以及集团利润状况等。”

身股制施行两年来，方太从最初只在总部层面推行，到2011年实现了对各个事业部及驻外分子公司的全员覆盖。同时，方太整个公司以及不同事业部的身股定价和各自的绩效相关，集团公司根据集团利润有个单价，各个事业部和分公司则根据各自剩余利润有自己的身股单价。集团部分面向所有员工，事业部只面向该事业部的员工，每个员工都同时获得集团利润分红和所在事业部或分子公司利润分红，最后根据员工的岗位情况综合核算。

茅忠群认为，身股制还需逐步再完善，短中长期效果要都能有体现，核心重点还是提升管理层积极性。

2012年，方太的身股制开始新一轮调整，集团副总裁级别岗位身股实行独立计算，部长和总监级别身股数量也进行强化。与此同时，对于驻扎在各地的销售办事处，从2012年起，身股分红与集团总部脱钩（即办事处员工不再享受集团身股分红，但预留利润比例将大幅提升，其身股单价也将随之大幅提升），在缴纳约50%左右利润给集团总部后，剩余50%都将折算到身股单价中奖励给持股员工，尤其是向办事处经理倾斜。

总的来说，新一轮的调整方案主要是强化对中高层以及对各地销售分支机构的激励。茅忠群指出，一般上市公司会拿出最多10%左右的股份分给高管和核心骨干，从激励角度考虑，公司分红比例只能增加不能减少，前两年公司拿出5%来做，今年调整后，比例已经超过10%了。接下来的几年，公司会继续强化差别化激励，不能做成大锅饭，要充分调动高管和各事业部的积极性。

方太电子商务部商务服务中心经理孙恩华，大学毕业后进入的第一家企业是台资企业，方太“以儒治企”与他之前工作的那家企业形成鲜明对比。方太管理理念是引导人，基于人性性善的出发点施行管理。

“我之前的公司规模比方太大，每个员工能力也很强，但整体的战斗力却没有方太强。比如仓储，他们设定制度的出发点就是怎么防止员工偷物料。管理正规的仓储都要有监控，如果没有，很多公司的仓储就是一盘散沙，堆得很乱，账务不符，找不到东西等。但这在方太似乎是多余的，方太的仓库管理肯定没有台资企业严格，除了安全点有监控外，在仓库内部是没有的，但方太每年几乎都没有物料丢失。同时，我可以保证方太的物料管理肯定比任何一家所谓500强的公司要好。因为员工不会去浪费，如果有员工浪费，其他员工就会去说他。仓库的物料人员，配料如果配多了，流水线的员工会说，怎么配这么多，浪费怎么办？这是我切身体验的。之前无法理解为什么方太人会这样，想来就是因为文化的差异。这两年身股制的推行让每个员工对公司文化的认同得到极大强化。最初学习儒家经典觉得是走形式，但慢慢地感觉就不一样了，收获很大。我对《弟子规》的每一个字都有批注，以后一定要用《弟子规》教导孩子。而身股制的推行让我们对方太的文化从‘相信’变成‘坚信’。”

为了让全体员工更好地理解身股制的内涵，实现全员思维一致，方太人力资源部在员工聚集的地方（如餐厅、车间等）为他们提供咨询服务、培训和看板展示等，并且到生产车间现场安排了固定办公点服务于一线工人。两年来，员工终于从一开始的不知所云和不关注，转变为非常关注。

方太冲压车间东线线长雷敏来自四川，1996年加入方太。他说：“身股制提升了大家的凝聚力，施行身股制后，工人们都更加关注公司的发展和利润，因为效益不好分红就少了，心理也会不舒服。公司在和我签身股的时候，我就在想，我怎么也会有？心里很高兴。现在到年底都会问上司公司的利润状况，然后计算自己能分多少钱。”周康荣补充道：“以前产品报废量挺大的，现在质量各方面都有提升。学习儒家文化和推行身股制后，责任感更强了，同时在生产过程中浪费大大减少，只要企业利润高了，大家都能受益，大家很关心公司的效益，工人流失率降低不少，只要做到两年以上的很少有走的。”

在孙恩华看来，施行身股制后最突出的变化在于员工思维方式。由于公司采用预算制，推行身股制后，员工就会想，多用多花会影响公司利润，自己年底分红就会减少，就会更好地去控制不必要的开支。一种“股东”的感觉慢慢衍生并逐渐浓烈起来。加上个人绩效和身股分红也有关系，工作会更加努力。“我以前是很职业化的，给自己在公司的服务常常有年限的设定，但身股制推行后，这方面所有转变，愿意继续留在方太。同时在与亲戚和朋友分享时也很自豪，更加相信公司的文化不是假把式，不少员工都反思自己此前对公司文化的质疑。”

方太在落实身股制的过程中，人力资源部和上司会和员工一起沟通签订一个身股持股证，由于每年结算一次，每次都会与员工核定新一年的身股数，若有调整变更都要做详细沟通，让员工感受到一种强烈的仪式感，传递“公司有你一份，公司和你的紧密关联”的信息，让员工切实感受到自己是公司的主人。

高旭升指出，很多新员工对享受身股制多有期待，尤其是中高层，收入会增加不少，留人作用显著。孙恩华说，自己每年都有一定的提升，能感受到公司对自己的认可，自己对未来充满期望。“一个新来的同事说，方太不同部门之间真的很好沟通，这就是源于儒家思想和身股制在企业中的推行，让大家在工作中都朝着同一个方向使劲，聚焦于对公司效益的关注。”

对此，殷黎明认为，儒家思想其实是一种管理哲学，对社会和家庭都有影响，更多的是每个人内在的气质影响到周围的环境。方太的管理更多的是愿景驱动，企业文化推动，但还是要有物质上的配套结合。“大家都有期待，到年底能拿多少钱，对企业利润的关注度很高，在分子公司更明显，公司是预算制，可花可不花的就不会花了，哪怕是一张纸也不想浪费掉。盈余多了不敢说，但确实是花同样的钱办了更多的事情。大家对身股制还是很认可的，哪怕分到的钱只够买件好点的衣服或是搓一顿也很开心，因为看到了希望，看到的是前进的动力。”

自1996年创立以来，方太的股权结构就没有变化过。采用身股制的激励举措也反映了茅忠群在公司股权处置方面的极为谨慎小心。身股制虽然是晋商首创，但应用到现代企业管理中，方太是第一家。两年来，方太还只是在试水和调试的过程中，思路与晋商如出一辙，但在具体举措上也有其创新之处。当然，晋商身股制中的不少创新举措还没有在方太推行。如当下方太身股制只奖不罚，而在晋商的应用中，则是正负激励兼用。

茅忠群认为，制度的推进需要一个过程，方太规定每两年调试改善一次，未来不排除会对身股采取浮动的政策。由于推行时间还不是很长，不同层面的员工对身股制度的理解程度还有不一致的地方，同时，通过身股制改革撬动管理层和分子公司的积极性与归属感还需要一个过程。正如茅忠群所说的，方太的身股制才刚刚开始，还需在未来实践中不断完善。