郝旭光

《北大商业评论》2015年2期。领导者选择继任者，面临着选择相同还是不同继任者的两难困境，需要超越感情从理性角度思考与自己不同的候选者，这是不断超越以满足组织“流芳百世”的要求。同时，选择候选者不可求全责备，要明确，选择继任者不是选择公关专业户，不是选择人际关系的模范。变革时期，循规蹈矩、四平八稳、八面玲珑的老好人，不应该在继任者候选之列。一般来说，组织中不循规蹈矩，不屑于八面玲珑，敢于创新、冒险、求变，希望不断进取的继任者，往往被视为“异类”。极端而言，在组织中，从未被视为“异类”的，断难称为优秀。

1.问题的提出：继任者选择的重要性

毫无疑问，选择继任者对组织的发展有着至关重要的作用。

对于任何一个组织和企业，继任者选择的成功在很大程度上决定着组织和企业的命运及前途。作为继任者，接任后能否成为这个团队的旗帜与灵魂，他的素质、感召力、战略眼光、管理手段都与团队的发展密切相关。如果选择成功，可使组织与企业跨越到新的平台；一旦选择错误，极有可能把企业带到了下坡路。正反两方面的例子，充分印证了这个道理。

可口可乐前总裁罗伯特·高祖塔1999年选定了自己的继任者杰克·斯塔赫尔，这位继任者的能力应该说比较强，但没有强到与可口可乐的平台匹配，他的能力领导别的公司绰绰有余，但却不足以引领或驾驭可口可乐这艘“巨舰”。两年后，这位继任者不得不黯然下课。

著名的宝洁公司等曾因继任者选择的不当而走了很多弯路，施乐公司甚至走向了失败。

选择了一个优秀的继任者，对企业而言是一笔最大的财富。一个优秀的继任者，他能很快适应自己的角色，以全新的眼光来审视企业的发展，保持优势，摒弃不足，对企业的发展提出新的战略构想和经营方式，注入新的活力，从而推动企业顺应新时代潮流，走向更大的成功。

雷吉·琼斯选择并确定了优秀继任者杰克·韦尔奇，后者从1981年开始执掌GE公司，他的施政使GE脱胎换骨，成为行业中业绩最佳者，并保持平均10％的增长速度。杰克·韦尔执掌GE公司19年来，公司业绩有了显著提高，充分说明了一个好的继任者对于企业的发展具有非常重要的作用。

表1 GE公司业绩增长情况

2.相同还是不同：继任者选择的两难困境

一般说来，领导者选择继任者大致会从两个维度考虑：感情角度和理性角度。对常人而言，一般会受到感情因素的困扰，能够超越感情，从理性角度思考是很困难的。

对一般的领导者来说，他们更倾向于或偏爱与自己同道、有共识的继任者，这样可以保证自己的肯定性评价能够持续。这样的领导者想的是对自己的评价和政策的延续，追求的是自己的“流芳百世”。这样选择的假设前提是：自己一直正确，自己的任后评价至关重要。这种选择有着深刻的心理学背景：人们喜欢与他们相似、行为一致的人为伴，所谓人以群分、物以类聚；人们相信自己正确的愿望比希望自己正确的愿望更强烈。而证明自己正确最直接、最简单的方法就是继任者的高度追随和高度正面评价。但这样选择的可能后果是，阻碍组织的不断超越和创新。因为在组织和企业的发展过程中，经久不变的就是“变化”，希望用一成不变的思路、政策和方法来管理，极可能墨守成规，使组织失去活力、适应力和创新精神。

当年的IBM就是一个典型案例。沃森与继任者约翰·阿克斯，管理风格相似，以稳健为立足点，固守传统，做事都非常谨慎且不愿承担风险。这样的继任，其直接结果就是忽视市场的变化，以至于贻误商机，因而使IBM的经营在20世纪80年代出现了严重滑坡。

超越感情从理性角度选择不同于自己的人做继任者，这样可能可以顺利解决自己遗留或无力解决的问题，从而使组织得以持续发展，但这往往又意味着或者会导致自我否定，需要领导者有更大的勇气和胸怀超越自我评价。

3．不断超越：组织“流芳百世”的要求

组织的发展有一定的生命周期，由于企业规模、发展环境、发展目标的不同，各届领导者所肩负的核心使命也不同，因此，不同时期领导人的选择应该采用不同的原则和方法。

 组织在建立或创业之初，为在逆境中生存，组织需要魅力型的领导，最好是铁腕人物，对组织的目标有坚定信念，果断决策，不循规蹈矩，从而为组织从无到有、打开生路奠定基础。当组织成长进入新的阶段时，就需要一位长于规范运作的领导者将组织带入正规化、制度化、标准化的正常发展的路径上。

当组织正规化的发展逐渐完善时，结构开始臃肿，冗员逐渐增多，其中潜藏的官僚、保守、推诿、扯皮、低效倾向就可能会浮出水面，成为阻碍组织正常运行和发展创新的枷锁。这时组织就需要一位既擅长规范运作，又敢于承担风险的人来领导。

所以，超越自我的领导可能力争选择不同于自己的人做继任者，这样可能可以顺利解决自己遗留或无力解决的问题，从而使组织得以持续发展，但这往往又意味着或者会导致自我否定，需要领导者有更大的勇气和胸怀超越自我评价。这样选择的假设前提是：自己有可能不正确，有可能被否定；自己所从事的事业和平台至关重要，追求的是组织的“流芳百世”，与此相比，自己的任后评价和是否能够“流芳百世”，不是最重要的事情。关键的是，组织 “基业长青”，个人更有可能“流芳百世”；如果组织短命，自己怎么可能“流芳百世”？即使做到了，那又有何意义？这种胸怀和无私的境界，是组织强大的重要基础和动力。

前面三篇文章提到的雷吉·琼斯与杰克·韦尔奇，康熙与雍正，曾国藩与李鸿章，就是选择不同类型的继任者而成功传承的典范。

4.结语

从上述理论和实践结合的分析中可以看出，选择继任者对组织的发展有着至关重要的作用，领导者更容易也更愿意选择与自己相同的继任者，这样可以保证自己被肯定或“流芳百世”。选择与自己不同的继任者，有可能导致自我否定，这需要对组织的忠心和胸怀，追求的是组织的“流芳百世”。

需要指出的是，领导者选择继任者，不可求全责备，古人云，“有高山者必在深谷，有奇才者必有怪癖”，选择继任者不是选择公关专业户，不是选择人际关系的模范，循规蹈矩、四平八稳、八面玲珑的老好人，一般来说不应该在继任者候选之列。一般来说，组织中不循规蹈矩，不屑于八面玲珑，敢于创新、冒险、求变，希望不断进取的继任者，往往被视为“异类”。极端而言，在组织中，从未被视为“异类”的，断难称为优秀。

还要指出，GE公司的继任者制度非常完备，这是公司能够得到足够的优秀继任候选者的重要基础。相反，曾国藩的选择余地很少。皇帝的选择余地更少，就那几个儿子，选择起来挺难的；而现代中国许多民营企业的老板，就一个孩子，根本没得可选。这该怎么办？这将是个很大的问题。

需要强调指出，领导者选择与自己不同的继任者，这里的不同是指管理思想、管理方式和行事风格的不同，实际上，他们是有相同之处的，其共同点是：胸有大志，视野开阔，事业心极强，励精图治，勤于政事，敢于拍板决策，勇于负责，追求卓越等等。

（ “领导者继任者选择”系列之四。）

（近期发布的“领导者继任者选择”系列文章，至此结束。）

（原文作为文章“在传承中自我革命”的一部分发表在《北大商业评论》2015年2期，作者在此基础上进一步补充、修改、完善后形成了本文。）

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