[按]数千年中国文化中有无数战略层面的智慧，加上内修自省的传统，应对变革大师辈出。但关於变革管理的文献似乎不多，因其属於执行层面的东西，岳飞谓之“运用之妙存乎一心”而已。多从历史典故中学习，需要培养相应的人才。为了救急，不妨先从当代西方管理学拿来。

    经济危机不期而至，迫使老板阶层对业务和经营管理予以调整。老板就是常说的企业家。企业家与管理层最大的不同是远见卓识和冒险执著等企业家精神。约翰·科特(John P. Kotter)称之为领导。企业家如何领导危机中的变革？且听KOTTER娓娓道来：

Change is the only constant.

                                 – Heraclitus, Greek philosopher

领导变革八大流程

现在企业面临着与以前完全不同的挑战和机遇。過去外部环境及市场需求相对稳定，企业以追求经营效率及稳定为组织管理之目标。现在企业经营环境逐渐走向全球化及自由化，再加上通讯技術進步，公司面对的不仅是国内的市场，也要面对国际市场，不仅是国内的竞争，也有国际的竞争。这就迫使企業管理不能只追求穩定及效率，如何隨著社會的改變提高应变能力更為重要，以实现企业生存和可持续发展，这是对企业传统战略的重大调整。不論是外在或是內部組織的「變」，企業要如何預知其走向？如何在「變」發生之前，準備周全以防措手不及？

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美国哈佛大学工商业领导学大师科特在他的《领导变革》一书中指出，变革要靠领导，而不是管理。领导变革的困难，一是要克服人们恐惧和抗拒变革的习性，二是要克服组织运行的惯性。领导组织变革通常是一个耗时费力、极端复杂的流程。他将变革流程分解成8个步骤：1. 建立危机意识。2. 成立领导团队。3. 树立变革愿景。4.加强愿景沟通。5.授权员工行动。6.创造系列阶段性成果。7. 鞏固戰果並再接再勵。8.让新做法根植于企业文化，并总结概括了企业变革的各个步骤中的工作重点。KOTTER认为，变革八步骤不会自动实现，有赖高阶主管持续实施。如果投机取巧跳过一些步骤，或者不遵守应有的顺序，成功的机会也很渺茫。

   一、建立危机意识。当企业的全体成员都感到现在的状况很好的话，那么变革是无从谈起的。因此说，要想变革，首先就要增加员工的紧迫感。要想增加紧迫感，就必须消除造成自满情绪的根源，或尽可能缩小其影响。企业的领导人要制造出一些危机，让员工都有危机的意识。例如，允许出现财政亏损；通过同竞争对手进行对比，让经理们了解公司存在的问题和与对手的差距；在决策过程中定出更高的标准；鼓励每位员工多从外部收集有关业绩的信息；高层管理人员停止发表乐观言论。这些措施都能有效地增加企业的紧迫感。

   二、成立领导团队。很多人都这样认为：只要有一位富有传奇色彩的人才具备那种对改革来说是至关重要的领导才能。科特则认为，“这种看法是非常危险的”。特别是对于21世纪来说，要进行企业的重大变革，仅靠一位孤立总经理单打独斗是不行的。这需要组建一个联合指挥团队，通过这个团队，要集体作决策共同对决策负责。委员会的规模大小似乎同这家企业的规模有关。当然，这个团队也要有一个好的领导，没有好的领导是不会获得成功的。

   三、创造变革愿景。愿景包含着某种崇高或神秘的东西，好的愿景能够引导员工向着目标努力工作。它是一个特别重要的因素，没有愿景，决策过程有可能演变成一场无休无止的争吵，而在做预算时可能会不加考虑，信手将去年的数字改动5%就算大功告成。当然企业的愿景应该是可想象的、具有吸引力的、可行性的、灵活性的并且有好的传播性的。从长远看，如果没有正确的设想，产品的重新策划、企业的调整和其他改革计划就决不会发挥作用。

   四、加强愿景沟通。愿景不是设想出来就行了，只有少数几个关键人物理解这一设想不是好现象，只有在参与这项事业或活动的大多数人就所实现的目标和行动方向达成共识时，设想所蕴含的力量才能得到释放。为此，有效的沟通就显得非常重要。为了能够达到这一效果，在建立愿景时应该简洁、清晰明了、多用比喻和类比，而且还要领导人进行反复的强调，要进行双向的交流，提出自己的想法并听取他人的意见历来比单向交流更富有成效。

   五、授权员工参与。但是要使传播设想真正有效，只靠口头、书面的沟通形式还不够，还得进行相应的改革，要更多的授权，以使更多成员能够采取行动。这样才可能真正有效。向职员们宣传一项合理的改革设想：如果职员们有了一个共同的目标，那么为了实现这些目标行动起来就容易多了；使体制适应改革设想；为职员们提供必要的培训；使信息制度和人事制度适应改革设想。以上措施的核心是授权，改变领导与管理体制。

 　六、创造系列阶段性成果。重大变革都要花去大量的时间。但多数人都希望能够快速地看到成果，来说明自己的努力没有白费。而持怀疑态度的人可能会提出更高的标准。对此，科特提出了“创造短期收益”的问题，并且认为，企业的短期的业绩能够促进改革总目标的实现。这种短期成效对改革计划起了肯定的作用，明显的收益也有助于获得老板的必要的支持；持观望态度的人变成了支持者；而且也有利于管理团队来检验他们的设想等等。

  七、鞏固戰果並再接再勵。当变革进入这个阶段时，成果已开始明朗，同时也是变革举步维艰的时期。由于功成名就，组织开始滋生自满的情绪，往往导致成果得而复失。特别是由于改革成果已经出现，许多人便会出现坐地分成的念头，一旦得不到改革成果，或认为分享不公平，便会想法使别人也得不到。对此现象，科特从组织内部找原因，认为以往改革失败原因有二点：其一，以往的管理方式往往过于集中，根本无法应付20个以上的复杂改革计划；其二，改革计划的负责人没有协调他们之间的行动，彼此造成牵制，产生阻力妨害改革成功。因此这时候千万不能放松，一定要坚持下去，把改革进行到底。

   八、讓新做法深植于企業文化。科特认为，将工作方法以企业文化制度化往往是最后实现的变革。将变革作为一种新的行为规范与企业文化固定下来。这一个步骤在变革中是必不可少的。文化对长期经营绩效有巨大的正相关性。科特认为，新模式的文化应是“以变化为支点的企业文化”，这种文化会帮助企业适应一个迅速变化的环境，并大大胜过财力更强的竞争者。

　　当一个公司建立起这样的文化时，公司的管理人员会诚恳真实地珍视与公司有关的所有人员，他们非常珍视支持自己生意的基本成员，从客户，供应商，雇员到股东。他们要更多地往外看，而不是朝内看，这一特征对于形成灵活的、适应性的、以变化为支点的文化是很重要的；而且组织内的各个阶层都非常重视进取心和领导权，这不仅是在组织的上层，在中层和下层也应是如此。公司内部大力宣传改革设想，管理层也给予高度的重视并且改革了企业内部的业绩评估制度以及其他一些因素。所有这一切都坚强地支持着新的工作方法。由于企业里没有人真正重视过这个问题，所以，人们并没有努力地去帮助这种新的工作方法在公司文化中生根发芽。要想让这种新的工作方法取代旧的价值观念，就必须使它深深地植根于企业文化中去并使它在企业文化中发展壮大。

领导变革之父科特

       约翰·科特（John P. Kotter）是领导与变革领域的权威，哈佛商学院松下幸之助领导学讲座教授，剑桥科特学院创办人兼校长，哈佛商学院终身教授。科特是哈佛商学院有影响的管理学者，他花了20多年的时间对在哈佛商学院读过MBA的企业家进行了跟踪调查，分析后得出了令人耳目一新的结论，对20世纪80年代管理思想的发展有着相当大的影响