http://user.qzone.qq.com/1160827145/infocenter

真功夫战略模式分析

一、真功夫简介

     真功夫是知名的中式快餐品牌，主打美味、营养的原盅蒸汤、蒸饭，其前身是蔡达标与潘宇海1994年创立于广东东莞的“168”蒸品店，1997年改名为“双种子”，2004年改为现名。2008年，真功夫米饭销量突破5000万份。现在全国开设有337家直营店。现在，真功夫已经成为中国规模最大、发展最快的中式快餐连锁企业。它的出现给很多很多的中国人带来惊喜——从“总是和洋快餐挨在一起开店”“80秒餐到你手”“千份快餐一个品质”“营养还是蒸的好”“快速服务，即买即售”，确实让本土中式快餐扬眉吐气了一把。

有意思的一点，真功夫是中国快餐行业唯一一个从来没有开过加盟店的企业。作为中国第一个实现中式快餐标准化的企业，“真功夫”在品质、服务、清洁等方面与国际标准全面接轨 。

　　真功夫最为世人耳熟能详的是：它在1997年研发出“真功夫电脑程控蒸汽柜”，提出“中餐要实现标准化，关键不在流程，而在设备”。同时它也是中国乃至全球第一个攻克了中餐标准化的世界难题的快餐企业，它首先探索出华人中餐发展的新路。目前，真功夫筹划上市。上市可能会选择在分店开到800~1000家的时候，并且实现全国连锁。（点评：好名好天下，凡名做不大，差名去死吧！）

二、战略模式分析：

它的经营战略模式有以下几点：

1、学习麦当劳的经营理念    创新中式快餐商业模式，店面与麦当劳如此相似，与真功夫的创业历程有莫大的关联。真功夫的董事长蔡达标上学时曾读过一本《麦当劳的神话》的书，给他留下深刻的印象。他认为麦当劳成功的关键是在业内最早实现了标准化、工业化生产，保证了所售食品的质量和在全球各地“只有一个风味”，从而给顾客带来一种信赖和安全感。相比洋快餐而言，许多中餐菜品在营养、口味上要胜出一筹，所以只要中式快餐能够像洋快餐一样在技术和管理上打破难以实现标准化的魔咒，肯定能够向麦当劳、肯德基们发起挑战，在世界餐饮市场争得一席之地。     

     同时，蔡达标在管理上全面学习麦当劳的流程和店面管理经验。并且结合麦当劳的运营经验和自身特点，他把餐厅经营的各个流程、工序全部细化成为具体的标准，形成8本手册，贯彻到员工日常的培训和考核中去。

2、重文化、重品质、重服务，加强品牌核心竞争力。

    首先，真功夫统一的门面设计允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制。其次，打造“真功夫” ，将10年努力打造的双种子品牌推倒重来，蔡达标认为这是继1997年标准化后他做的最大一个抉择。“我是用了一段时间才认识清楚，一个品牌要想取得成功，必须具有非常的感召力，必须能够引起消费者的共鸣。”他说道。蔡达标接受了顾问公司的建议，将品牌名字改为“真功夫”：功夫是中国人最具代表性的传统文化资源之一，具有天然的可传播性；而且所有中国人都熟知“功夫不负有心人”的古话，采用这个名字会有一个心理暗示作用，顾客在接触时自然会产生“下了功夫”的潜意识感知。      

     真功夫综合了多位功夫明星的元素作为企业的新标识，用了10个月时间，耗资几千万元，重新设计和更新了店面形象。来自顾客的反馈表明，新的品牌形象的确要比原来的双种子形象更富冲击力。  

3、利基市场定位准确

    从第一家餐厅开始，真功夫就以“营养、美味、快捷的中式快餐”为定位，在菜品上，真功夫进一步明确了自己“健康、营养、蒸品”的定位，2006年将4款油炸食品从菜单里剔除，并宣称“以后坚决不做油炸食品”。受到关注健康、忙碌生活的消费者喜爱与拥戴。围绕中国源远流长的“功夫文化”、“饮食文化”，真功夫希望继续致力于在中国及世界范围内，利用快餐连锁这种独特的商业模式，传播融现代与传统和谐并存的新中国文化。（点评；定位决定地位）

4、员工的培训与开发

    15的时间发展到337家直营店，事实上员工的培训与开发已经成为制约真功夫快速开店的瓶颈：尽管公司已经有一个成熟的业务模式和运作基础，又有充裕的资金做后盾，但是餐厅经理和基层管理人员却只能一步步地成长。在14年的发展历程中，真功夫不断投入资金、人力，给予员工多方面的培训，保证每年员工培训时间不少于360小时、初级管理人员每年不少于200小时、中高级管理人员每年不少于144小时。 完善的培训体系，可以为公司的发展提供可靠保障。真功夫已经加大了这方面的投入，今年一个占地38亩，建筑面积2万多平方米的新培训中心将在广东省东莞市破土动工。（点评：这与是很多餐饮企业共同的困惑）5、供应链的选择

   目前，真功夫的337家连锁餐厅全部采取直营方式，而且在近期也没有采取加盟方式开店的计划。物流是自己做，甚至厨具也是自己生产。如此“保守”的做法，蔡达标的解释是，现在真功夫营销上主要以口碑传播为主，稳健经营是为了能够保证标准化的品质，避免重蹈此前某些中餐连锁品牌的覆辙。

     随着新开餐厅数量的增加，明年真功夫需要购置20多辆冷藏车，“库板和制冷都是进口的，一辆至少50万元。”如此不菲的投入，加上自己做物流在生产力上的浪费，蔡达标也开始觉得对于这样一个非核心领域坚持自己做并不是很合适。真功夫应该在“安全第一”的前提下尝试一些水平合作的业务模式，开始战略性地构筑自己的供应链体系。目前它在全国有华南、华东、华北三大后勤中心，其总占地面积42704平方米。（点评：术有专攻，供应链完全可以采取策略联盟，资源外包的方法解决）

6、渠道管理---直营为主

     2002年以前，麦当劳在全球大规模的扩张市场。由于麦当劳对外投资速度过快，导致顾客满意度大幅度下降，市场占有率有降无升。基于麦当劳盲目扩张的经验教训，真功夫不过早开放加盟，是要从长远的发展规划考虑，因为加盟是一把双刃剑，当品牌还没有达到一定程度时，发展加盟形式无疑是自残。为了确保管理及产品的一致性和稳定性，在品牌的掌控力要达到更加成熟的阶段才会开放加盟。那时候的真功夫将会更加成熟，稳定，将会给加盟商一个全新，稳定，盈利的真功夫。（点评：审慎对待加盟，眼前利益与长远利益，需要慎之又慎）

8、核心竞争力----三大标准化运营体系

　　真功夫标准化是后勤生产、烹制设备、餐厅员工操作三为一体的标准化体系，是真功夫企业核心竞争力的重要因素。

　　它们分别为：通过将后勤与店面分离管理，摆脱“前店后厨”模式，真功夫以采购、加工、配送三大中心组成的后勤中心，保证了从选料、加工到配送等各道工序的标准化；通过独创电脑程控蒸汽柜，使烹饪过程同压、同时、同温，实现无需厨师、烹饪标准化；员工操作标准化：独立的运营手册和经营理念对员工工作和服务都进行了人性化的标准规范。通过制定餐厅各级管理、各项工序、各种操作的标准及岗位流程，将餐厅操作有序且量化。　

9、总结：

所以，中国快餐业要发展，企业首先是要严格挑选出一些完全可以实施标准化的单一类产品，然后通过标准化的生产制作中心，采取统一配方、统一标准、统一生产流程、集中加工、机械化生产等手段进行连锁经营。也就是说，中国快餐企业的发展模式既可以采用先生存、后标准化再推广的模式，也可以采用筛选标准化产品，通过整合推广的模式，还可以采用“拿来主义”的模式。这些都是中国快餐业探索发展的必经之路。

三、启示与建议：民企成长的烦恼---清贫时举案齐眉，富贵后反目成仇

1、争夺控制权

一个民营小企业，15年来实现质的飞跃，目前全国300多家分店，可以叫板麦当劳肯德基，非常不容易。但是企业做大之后，股东之间的纷争正是中国民营企业面临的一个共性问题。　

蔡达标总裁在员工心目中是公认有远见、有魄力的企业领导人，而潘宇海副总裁则是人缘好、踏实专注把公司后勤事务做好的大内总管。本来这一里一外两员大将的联手成就了真功夫今日的地位，但未料到日子越来越好，股东的关系反而发生了不可修复的裂变。

　　在品牌的飞跃过程中，蔡达标与潘宇海的关系也出现几次变化。上世纪90年代从生意伙伴发展到姐夫与小舅子，2006年又因为蔡达标与妻子潘敏峰的离异重归生意伙伴。

     关于股东两大家族之间积压多年的问题，是真功夫近年高速发展过程中越来越大的一个‘脓包’，现在终于破了。这个‘伤口’从此愈合，还是继续‘烂下去’，决定了真功夫今后的命运。

　  真功夫在蔡达标的主持下，推行内部管理“精益工程”改革，以职业经理人替代原来的部分家族管理人员，先后有大批老员工离去。目前真功夫已转向职业董事会治理的模式，所有权和经营权分离的公司治理结构已经基本建立。

2、“真功夫”内乱启示：股权模式应明晰  

    据了解，真功夫目前由蔡达标和潘宇海两位创始人分别持有47%的股权，此外风险投资基金今日资本和联动资本，共同向真功夫投入3亿风险投资，获得6%的股权。

　　记者在采访今日资本集团总裁徐新时，她曾表达一个鲜明的观点，创业者最开始应该要把股权搞清楚，一个创业者你是希望一个人做完这个事情，还是有几个合伙人，这里面有利有弊，要看每个人的性格和他的价值取向。

    “几个大学同学一起创业了，三个人各占三分之一，这个模式95%肯定要失败。”徐新说，“我们不太建议一样的股份，一个大股东连同几个相对小股东比较有效。”徐新认为，这种大股东制模式中，第一大股东可以发挥控制人的话语权，而小股东可以组成一个核心团队，同样能发挥团队的能动性。

　　但在2007年今日资本入股真功夫时，真功夫由蔡达标和潘宇海各持有50%的股权，徐新并没有对该公司的股权结构提出质疑。只是明确提出，重组后的真功夫必须建立良好的法人治理结构，同时，董事长及总裁均必须由蔡达标继续担任，以保持重组后的真功夫的持续、稳定经营。因此，风险投资方通过董事会结构确保蔡达标对真功夫的实际控制权。（点评：法人治理结构，是中国合伙制永远的痛）

　　 3、建议

　　凌雁管理咨询创始人、首席咨询师林岳接受《中国财富》记者采访时说，过于均分的股权结构为真功夫的发展埋下了隐患，同时体现了真功夫公司治理结构的不完善。真功夫现在要做的就是所有的股东心平气和地坐下来谈判，寻求解决的方案。谁都想做真功夫的老大，但关键要看谁的方向性更适合真功夫的发展，然后由董事会共同投票，决定谁去谁留。

　　合效营销策划机构总经理韩亮告诉《中国财富》记者，真功夫的发展速度太快了，它现在要做的应该是适当地控速。一个企业在高速发展之后，必然产生内部隐患。高速发展期，因为发展速度给公司带来的收益超过了它的负面作用可能对公司造成的伤害，企业是看不到内部隐患的。而事实上，越是公司高速发展期越是需要主动减速，以便对公司的治理结构和业务模式等进行梳理，排除内部隐患，稳定运行一段时间，再进入高速发展期。③

9月中旬，真功夫总部以财务副总裁洪人刚的名义给《中国财富》记者发来邮件称，迅速的膨胀使真功夫再度走到了转型的关键时期，但此次转型已不再是产品、品牌包装的初级阶段，而是内部管控体系的升级。目前，真功夫已转向职业董事会治理的模式。真功夫必须完成从家族式企业蜕变为现代化治理结构的企业的转型，打造一个现代化治理结构的企业。这并不仅仅是为不远的上市之路做铺垫，而是为其国际化、“百年老店”征途埋下伏笔。

原文源自《中国财富》

http://user.qzone.qq.com/1160827145/infocenter

①    

点评：（成功者喜欢用别人证明有效的方法，失败者喜欢自己摸索）

②     如何创新呢：模仿就是创新，不懂创新就去模仿。

③     福兮祸所倚，古老的中华哲理学，被辩证法所论证，管理和决策机制是21世纪企业最大的挑战。

2011-2-19