时间：2012-05-03 09:24:26 来源: 南京大学网站 作者：周小虎

 

组织创造知识是动态的过程，它不仅仅是成员之间的能动互动，也是成员与环境之间的互动过程。知识创造的过程是在隐性知识与显性知识、个体知识与集体知识之间的交互作用中螺旋式上升。

越来越多的人认识到，知识以及创造和运用知识的能力是一个企业持续竞争优势的重要源泉。野中郁次郎从日本企业分析入手，对企业知识创造的过程进行了深入的分析，被明茨伯格称为值得关注的工作。野中郁次郎的工作结合了实用主义与东方哲学的传统，强调“知识对于情感的依赖和认知与行动相统一这两点的重要性”， 对于野中来说，“一个组织并不是一群个体的知识总和，它可以通过个体在组织来互动来学习和创造知识”(1999，p380)。
1、 知识转化的模式
自泰勒的科学管理理论提出以来，管理学的主流观点就是将组织看成为信息处理系统。然而，野中郁次郎认为，“一个组织并不单纯是信息处理机器，而是一个通过作用与相互作用来创造知识的实体”，“组织不仅仅是解决问题，而是创造问题，界定问题，发展和运用新的知识解决问题，从而在解决问题过程中进一步发展新的知识”(2001,p383)。
按照波兰尼的划分，知识有显性知识和隐性知识两种。显性知识是可以用正式系统的语言来表述，可以用数据、科学公式、说明书和手册等形式来共享，它容易被“处理”、传递和储存。它是有着过去的“彼时彼地”的知识，是一种与环境无关的。而隐性知识却是高度个人化的，难以公式化，它牢牢地与行为、规程、日常活动、信念、价值和情感联系在一起，隐性知识是在一个特定环境“此时此地”中产生，它在个人间的转播是模拟的过程。隐性知识可以分成技巧、技艺和心智模式、信念两个维度。野中郁次郎由此提出，“人类知识通过隐性知识和显性知识的社会交互作用进行创新和扩张”(2005，p180)。
因此，知识创造过程可以分成社会化、外部化、组合和内部化四种模式。(1)社会化—从隐性知识到隐性知识。社会化是一个分享经验、创造隐性知识的过程，它的学习过程无需语言，而是通过观察、模仿和练习。获得隐性知识的关键是体验，没有一定的体验，一个人很难将想法投影到另一个人的思维过程中去。(2)外部化—从隐性知识到显性知识。隐性知识通过以隐喻、类比、概念或模型的方式显性化，是一种经典的知识创造过程。但各种表达手段通常会其本意存在一定距离，这种差别又经常会促进“反省”和个人之间的互动。一个领导的形象化语言和想象力是从他的项目成员中引出隐性知识的重要因素。(3)组合—从显性知识到显性知识。组合是将概念系统化为整体知识的过程，它的转化涉及到组合不同的显性知识体。通过选择、添加、组合和分类来重构显性知识，可以产生新的知识。在商业环境中，组合方式常见于管理者将愿景、商业概念和产品概念分解并将其具体化的过程中。(4)内在化—从显性知识到隐性知识。在现实中，显性知识只有转化成隐性知识，才会有个人行动；同时，这种转化过程也更有利于知识的传播，这样新的知识就可以在虚拟情景中得到。内部化的过程和“干中学”紧密相连。
组织知识创造的过程是一个连续地自我升级的螺旋式运动过程，知识的创造需要触发事件引发的条件，野中郁次郎称为“巴”。社会化的“发起巴”是一个能够产生关爱、信任和信念的场所；外部化的“对话巴”则有助于有意义的对话或集体反省；组合过程的“系统巴”是一种网络化过程；而内部化的“演练巴”通过“干中学”来不断学习和自我完善。组织知识创新的螺旋过程，始于个人层面，经过不断扩张的相互作用而上升，这种相互作用的过程超越了小组、部门，甚至于组织的界限。
2、 组织知识创新的实现环境
在组织知识创新过程中，组织环境对于形成知识创新巴，促进螺旋上升有重要的作用。野中郁次郎讨论了经典的五种情境：
首先，组织意图。野中郁次郎认为公司战略的核心就是将愿景概念化，指出什么样知识应该发展，如何把它们具体化，使其能在管理系统中应用。没有组织意图，我们就无法判断个创造出的信息和知识的价值。企业必须将意图传送给员工，以增强他们的组织承诺。通过集体的承诺，而非个人的行动，使人们对知识创造有重新的定位。
其次，自主性。组织成员的自主行动可以提高企业创造知识的机会，也有利于激发员工的热情。自治的个人产生新的思想在团队中扩散，然后成为了组织的想法。自主团队是一个为个人创造自主性环境的有力工具，它常常是多部门成员组成，它的运作非常灵活，内部环境更加民主，它的创造知识过程不是依赖于精英，而是组合常人的知识和智慧，这种团队在创新过程中非常有效。
再次，不稳定态和创造性骚动。利用环境的不稳定性可以在组织内部引发波动，组织成员的惯例和认知模式将面临崩溃，这样就有机会使我们重新认识组织观点。个人对组织旧内容不断忘却，孕育着组织知识的创造。而组织面临危机时，产生的混乱和骚动，可以强化组织内部紧张感，使组织成员的注意力集中于界定问题和解决危机上来。
第四，冗余。在组织中冗余信息是指超过组织成员直接操作所需的部分，它是企业在商业活动、管理责任和公司整体信息上有意的重叠。冗余信息会加强组织成员对隐性知识的共享，因为它引发侵入每个人观念的领域知识，而产生学习。同时，冗余信息可以使成员了解自己在组织中的位置，影响成员的思维和行动方向。
第五，多样化。野中郁次郎认为，组织成员拥有多样性知识可以处理很多无法预知的环境变化，通过灵活快速地组合不同知识。组织内部的多样性应当和环境的多样性相匹配，扁平化组织和工作轮换都可以加快员工获取多方面知识。
3、 组织创新过程的五个阶段
阶段一：共享隐性知识。组织知识始于分享隐性知识，因为个人所掌握的丰富的未经使用的知识首先在组织中放大，这个过程对应的就是社会化。但隐性知识难以交流和传递，不同背景、观点和动机的人共享隐性知识就成为组织知识创新的关键步骤。因此，组织中个人必须共享情感和心智模式来共同创造信任。
阶段二：创造新概念。在这个阶段共享的知识、共同的心智模式用文字表述出来，最终明确到一个新的概念，从而转化成显性知识。在这个过程中，组织成员通过对话合作创造出概念。为了创造新的概念，需要组织成员彻底思考现存的假设，必要的多样性可以使大家在看待同一问题上拥有不同视角和观点。例如，本田公司就用“汽车进化论”、“人性最大化”、“机器最小化”等概念来灌输组织创造性思维方式。
阶段三：证明概念。在这个阶段新的概念必须接受检验，以决定这个概念是否值得付诸实践。证明的过程涉及到新的概念是否真的对组织和社会具有价值，一般的标准包括成本、边际利润及产品对企业成长的重要性；证明的过程需要判断创造的最佳时机是否出现；证明过程还需要以组织意愿来判断价值取向，其前提是要要通过明确方式来检验组织意愿是否完整。
阶段四：构建原型。被证实的概念要进一步转化成实在的成果，这种转化既可能是新的产品，也可能是新的公司价值观，新的管理系统或组织结构。因为这个过程比较复杂，不同部门间的动态合作是必不可少的。组织内部多样性、冗余信息的存在都有助于这个阶段的实现。
阶段五：知识层次交叉。最后一个阶段是将部门新的知识在部门内扩散、部门间扩散甚至扩散到外部要素之中，野中郁次郎所称的这些外部要素包括了顾客、供应商、分销商和其他利益相关者。进行创新的公司不是在一个封闭系统中，而是处于一个开放的体系中。
总之，组织创造知识是动态的过程，它不仅仅是成员之间的能动互动，也是成员与环境之间的互动过程。知识创造的过程是在隐性知识与显性知识、个体知识与集体知识之间的交互作用中螺旋式上升。
参考文献：
[1]. Nonaka, I., and Takeuchi, H., the Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, New York: Oxford University Press: 1995.
[2]. [日]野中郁次郎，竹内弘高. 企业知识创新的动态理论，阿尔弗雷德·钱德勒等. 透视动态企业：技术、战略、组织和区域作用[M]. 北京：机械工业出版社.2005。
[3]. [日]野中郁次郎，竹内弘高. 经营过程中的知识创新，安德鲁·坎贝尔等. 核心能力战略[M]. 大连：东北财经大学出版社.1999。
[4]. [日]野中郁次郎等. 组织知识创新的理论：了解知识创新的过程，迈诺尔夫·迪尔克斯等. 组织学习与知识创新[M]. 上海：上海人民出版社.2001。
[5]. [美]亨利·明茨伯格. 战略历程[M]. 北京：机械工业出版社，2006。