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口述/乐视控股董事长 贾跃亭

我希望通过产业链的垂直整合，将乐视打造成一种“平台+内容+终端+应用”的生态模式。在未来，乐视生态将包含从硬件到软件、从内容到平台的一整套产品和服务，其中主要涵盖互联网视频、影视制作与发行、智能终端、大屏应用市场和电子商务等。

实际上，其中每一小块都有企业在做，但乐视的做法是更多采用互联网的模式运作。比如乐视影业，就完全是一个面向互联网的电影系统。乐视更为独特的优势，是我们将产业链垂直整合在一起，形成一个完整的链条和生态系统。

为什么选择垂直整合？

今天，全世界还没有第二家公司完全采用乐视的商业模式。尽管美国苹果公司有点类似，但我们做的比苹果更垂直，也更下沉。云计算、内容库和视频系统是乐视的有机组成部分，显然苹果公司并不具备这些。另外，能将各要素完全整个到一个链条上，并使他们之间发生化学反应的，也就只有乐视一家了。

我们一直践行一条产业垂直整合的道路，因为我们坚信，随着时代的变化，企业的商业模式和经济理论也必须随之而变。当产业定义清晰稳定的时候，分工模式也许可以为各个环节的改进和创新提供专注高效的大环境，但在一个产业需要彻底颠覆再造的时刻，它注定成为一种极为低效的产业形态。

乐视之所以如此，是因为专业化分工最大的问题在于每个分工环节之间都有着非常强的壁垒，所以它的创新只能集中于其中某一个节点内部。假如把乐视TV系统植入到各种电视终端上，也许能迅速覆盖更多的渠道、终端和用户，但我们所有的创新只能限于乐视TV系统。为了配合不同品牌不同性能的终端，乐视的系统就必须去不断地妥协，最后的产品必然无法达到极致，也就无法提供极致的用户体验。

然而，产业链的垂直整合并不意味着乐视可以无所不作。乐视生态有两个特征，一是闭环，二是开放。所谓闭环，就是我们要让乐视生态形成一个自我循环和自我进化的能力，然后不断提升整个生态的价值，最终为用户产生价值。开放性是说，我们四层架构的每一层面

同时又是开放的。比如乐视云平台，我们已经开放了大量的流量、数据和用户，其中20%的流量就来自乐视网之外。另外，乐视超级电视的store、UI和内容都是开放的。

乐视的边界在哪里？

那么，如何权衡封闭与开放？乐视生态的边界到底在哪里呢？对此我们有清晰的定位。首先，这个产业链中的核心要素，我们必须自己掌握。只有掌握了核心要素，才谈得上专注和极致。垂直化整合不是不要专注，但是我们认为专注不够。

工业时代的恐龙突然一夜崩塌了，到底原因是什么呢？我认为，其中的原由跟专注密切相关。专注只能够成为未来竞争中的充要条件，或者只是一个基础，在此之上必须得做到协调。

如果仅局限在一个环节内部的专注，我们认为这在互联网时代是一条绝路，因为你会丧失特别多的改善用户体验的机会。互联网时代的特征是开放，只有一个企业内部的这种密切的系统才有可能实现跨越式创新，这就是苹果公司能够轻而易举地击败很多企业的原因。微软已经是非常伟大的一个公司了，但是在移动互联网时代IOS轻而易举地击败了Windows。这就是因为微软太过于专注，或者仅仅只做了一件事情，就导致它思维不那么快速地转换。

第二，有些非常重要的东西，我们看到了但别人未必看到的，我们也会自己去做。任何创新其实都有一个阶段性的，当某个创新进入大家视野的时候，其实它已经不再是独有的了。乐视早就做四大架构（数据、广告、云计算和电商），后来被其他公司模仿。乐视这种先发优势，当被大家争相模仿的时候，其实已经变成了我们的市场优势。

第三，行业内已经有很多同类的产品或技术，但由于做得很窄或单一，用户体验还有很大的上升空间，那我们就通过产业链的协同，重新让这个体验有质的提升。我们希望通过开放乐视生态，结合大量的社会资源，把乐视生态的价值做得更大，这样才有可能形成一个更加具有竞争力的生态。

上面谈到的几点都是思维的转换，这是一切战略的前提，但更加重要的是行动的转换。行动力是与固有的惯性相联系的。任何历史都具有路径依赖的特征，也就是我们通常说的惯性。成功的惯性引导企业向着一个方向前进，移动互联网来临的时候其实它也看到了，但是它没办法做到，这就是我刚才提到的专业化分工带来的一个致命弱点。

所以，我们认为在互联网时代，专注只是垂直整合的一个必要的条件。一家企业如果埋头专注于产业分工，总有一天会被颠覆掉。在乐视，我们一直坚信产业链的协同才能最终创造出更好的价值和用户体验。