场馆的经营管理是一个世界性难题，赛后运营难度很大，国外失败案例不少。例如慕尼黑奥林匹克公园每年运营维护费用平均达到3000万美元，悉尼奥林匹克公园每年运营支出约1.2亿美元，雅典奥运场馆赛后养护成本每年高达1亿多欧元，那么有那些方法和理念能够让场馆的赛后利用运营更加健康壮大呢?

　　1、以公共服务为目标的政府事业单位继续运营——申请税费减免

　　目前我国的体育场馆承受着5%的营业税、企业所得税、城建税，房屋租赁12%-17%的房屋租赁税，还有土地使用税、教育附加费、治安费、防疫检测费、门前三包费、物价管理费、绿化费等，场馆经营负担重。要想突出公益性并因此享受税费减免政策，必须从国民休闲、国民体质、社会空间、资产效益等维度来展开。

　　2、以项目连锁和虚拟经营为手段的衍生性运营——提供体育服务

　　建立或加入城市乃至全国范围内的场馆联盟，建立项目齐全的体育场馆项目体系，推行标准化的场馆服务标准。

　　3、以体育及休闲娱乐、餐饮等结合的综合服务——拓展服务内容

　　大型体育场馆经营项目的设置可归纳为以下主要方面：体育竞赛表演、竞技训练、健身娱乐、文艺演出、大型博览会、旅游、休闲、物业开发、会展、购物、商务、休闲、广告、出租、体育文化等。如南京五台山体育中心下属江苏五环文化传播有限公司从事大型文艺演出活动及广告策划，占据南京演出市场半数以上分额。香港体育馆年度使用率90%以上，其中体育活动不足5%。不要固守“以体为本”的朴素观念而排斥非体育活动，这应是当然体育场馆运营的理性选择。

　　4、以吸引社会投资等为手段的社会化运营模式——分散运营风险

　　国际上体育场馆建设投融资结构上由政府为主向多种投融资结构转变，中国目前还在探索政府和企业共同投资、赛后共同运营的管理模式，公益性和商业性的矛盾不易处理。

　　5、以服务外包为主要手段的委托经营管理模式——节约运营成本

　　将保洁、维修、票务、业务联系等外包给专业公司。广州天河体育中心的附属设施和闲置土地采取租赁、承包、委托经营等方向，引入外部资本经营经营。

　　6、以团队营销为形态的可持续发展的运营模式——打造团队文化

　　可以推行会员卡和单位租赁、团体包场等方式来稳定经营业绩，彰显时尚、健康、休闲等主题。

　　7、以吸引赛事以及培育节庆为目标的文化营销——塑造城市文化

　　如德国奥林匹克体育场打造奥运历史、俱乐部文化、世界杯文化等品牌，吸引游客。部分体育场馆也可嵌入南昌旅游的服务体系中，以特色吸引游客。

　　8、以专业场馆运营团队为依托的专业运营模式——面向国际市场

　　国际上一些著名的体育场馆运营集团如AEG、GSE、SMG、Octagon、英国的雷诺等集团意图在国内收购体育场馆经营权。美国大型体育场馆一般引入专业体育经理公司进行人力资源管理和场馆维护，雇佣体育场馆专业管理公司对当地的体育场馆设施进行运营管理。

　　成功案例：

　　作为中国奥运会标志性建筑的“鸟巢”、“水立方”和国家体育馆，建设投资分别为35.96亿元、11.18亿元、8.5亿元。北京市国有资产经营有限责任公司董事长李爱庆介绍，“鸟巢”每年的基本运行维护费用达到8000万元，每年计提固定资产折旧近1亿元，另外，还要承担市政府回收“鸟巢”经营权时偿还原中信联合体支持资金的利息6000多万元，算下来一年成本在2.4亿元左右。

　　然而，面对如此高昂的成本，“鸟巢”却在短短一年时间实现了盈亏持平。数据显示，2009年，“鸟巢”和“水立方”运营收入约5亿元，不仅能维持场馆的正常运营，而且略有盈余。截至2010年7月，“鸟巢”、“水立方”累计接待游客1750万人次，实现综合运营收入7亿元。2011年，“鸟巢”年营业税就贡献1000多万元。

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