关于商业综合体施工图设计单位设计配合的建议以及设计管理

经过几个项目和商业综合体施工图设计单位的配合，发现在施工图设计阶段设计单位往往存在商业设计经验不足、工作责任心不强、出图质量差甚至违反招标约定的问题。虽然，这些问题会有各种各样的原因，也不都是由于设计院的原因造成的，但主要原因设计单位还是推脱不掉的。 
为了更好地完成商业综合体的设计任务，确保集团成本目标的实现，确保项目公司如期开工、开业，确保集团各项经营指标的顺利实现，需要我们从设计这个源头抓起。 
下面，我将结合调查的一些项目在设计配合中的问题和我亲自参与项目设计管理中的一些体会，对上述问题进行深入的分析，探究成因和可行的一些解决办法。 
首先，施工图设计单位商业设计经验不足是制约项目成为商业建筑精品的关键问题； 对这个问题，成因大概有三个方面： 1、设计院没有类似项目的设计经验； 在设计招标过程中，往往会有设计院在述标中介绍他们做个多少项目的商业建筑或承接过多大体量建筑的设计，而实际上，这些项目不过是一些大型住宅小区或写字楼群的设计与我们商业综合体的设计复杂程度相差甚远，所谓的商业也不过是一些住宅和写字楼下面配套的超市或几家外铺的概念，远远没有万达这么丰富的业态组合型式，同时，这些商铺基本以销售形式居多，管理单一，设计中对运营的便利和节能少有考虑；另外，业主在设计阶段参与的也不够深入，往往没有经过万达前期进行专业的商业调研。实际上，在这个环节，我们仅仅是注意了这些设计院商业设计经验的有无，而忽略了他们参与的深度和广度以及他们如何实现业主的商业意图；同时，我们更忽略了这些所谓商业建筑在设计中对运营管理和节能的考量，建议在设计考察阶段对设计院设计的这些商业建筑运营情况、管理的便利性、业主的满意度、商业建筑成功与否进行细致考察，已确定一家理想的设计单位。 
2、设计单位对商业建筑设计原则缺乏理解； 
有些设计单位虽然有一些商业建筑设计经验但从他们反馈的图纸来看并未理解商业建筑的基本原则。例如：某设计院把机房直接布置在商业空间内凸出到客流动线的区域或者机房布置未靠近楼梯间等易于出管井的地方，这些不仅造成商业黄金面积的浪费同时也为后期的运营、管理带来隐患，一旦设备维修、更换都会影响商业经营，势必对我们的资金回报带来直接影响，机房布置应遵循隐蔽、不影响商业价值和经营的原则应是基本原则却没有得到设计院深入贯彻和执行，由于对这种原则的不理解后期的调整量就很多，经常是我们说哪就该哪，而不能灵活运用。同时，某些设计院也反映有些业主在设计阶段也没有很系统的商业策划，往往依赖设计院操刀，这也是他们对商业设计缺乏理解的一个原因。为此，建议还是在考察阶段加强对他们以往商业建筑设计项目的走访和图纸抽查，通过事实了解设计院在商业建筑设计方面的实力和真实水平，这样在做出选择就会更客观一些。 
3、不同的设计人员也有经验的差别； 
这点在某两个项目同时由一家设计院中标时表现很明显，设计院是一样的而选派人员经验和能力不同，造成对我们的一些技术要求理解有偏差，总要经过几次修改和调整才能完全符合我们的要求。经过侧面调查，我们了解到许多设计院都以综合所或专业所的形式承接项目，有些设计人员可能会只承接住宅等某一类型的项目得到的锻炼不是很多，造成在商业建筑设计时经验不足，同时，设计院在专业方面还会有一些习惯做法对其他技术很少采用，这也造成了沟通和执行时的一些问题。针对这个问题，应该还是在招标阶段对设计院的管控。在招标文件中应该要求设计院对某项目的设计人员进行确认并提供他们的履历和设计业绩以便投标时考核，同时，在述标阶段还应要求确定的设计人员参会就专业内容进行阐述和答疑，已考核该设计人员的经验和能力。如有必要可把此项内容作为评标分数的一部分进行加权。这些，都有利于我们对设计单位的正确选择，让设计院在施工图阶段对万达广场的质量和成本进行准确的控制，提供一个符合市场需求让公司和客户满意的建筑精品。 
第二，设计人员工作责任心不强也是制约施工图成为设计精品的主要问题。 经分析，有以下一些成因： 1、设计人员主观原因； 
某些设计人员在长期工作中形成了一种惯性，主观工作态度就不是很积极主动，这对于时间比较充裕的设计项目问题不大，但对于万达的开发速度明显不适应。这些设计人员许多时候都处于等待状态，你只要有一点没明确他就不动笔，只能画不能改。而我们的设计流程都是在不断的穿插和调整中进行的，不可能在一开始就全部确定。这也是我们感觉比较吃力的地方，出图就像挤牙膏，必要的修改则是牢骚满腹。另外，对工作范围也没有清楚的认识，我们一般在合同中都要明确含方案深化设计，可设计院总很难适应这种角色，方案深化的内容过于依赖业主。应该说，工作态度和责任心都属于个人素质问题，很难控制，这是一个社会教育的大问题。但也不是说我们就听之任之，束手无策了。比如可以从出图要求下手，规定的更细一些，并适当增加一些处罚措施，当然，这要和付款制度和合同条款结合来考虑还需要深入分析、慎重做出相应调整。 
2、设计院图纸审核问题 
目前设计院基本上都是专业总工审核制度，但往往审核时间比较晚在初设阶段审核并不仔细，甚至没有审核就进行施工图设计了，这也客观上造成专业设计人员初设阶段不积极主动。有些设计院甚至在施工图阶段的审核深度都不够，这对施工图质量会带来十分不利的影响。而施工图管控属于项目公司，因此，应加强项目公司对施工图的管控和审核力度。为此，规划院在赖院长的带领下制定了施工图审核要点，要设计院设计人员及总工进行自检并签字盖章确认，如发现有疏忽和作假问题，造成的损失将由设计院付全部责任。这个问题还是要从加强管理入手，要让设计院引起高度重视。 
3、设计院各专业互审缺乏 
在设计过程中经常需要各专业对图纸相互确认，以确保各类管线合理排布满足规范和业主对标高和功能的各类要求，这也是确保各类机房和管井合理布置的前提，不然，你在东、我放西，将来找起来都困难。这应该是设计工作的重要环节和基本原则。但在目前的设计图纸中，某些设计院在简化甚至忽略专业互审工作，设计院可能会有出图时间紧、人手少等各类理由，但缺少了这个环节，它对图纸质量的影响可以说后患无穷。现在，我们为给项目施工创造便利条件，都要求设计院出各层的管线综合图让设计院把各类管线标准在一张图上，并要求在图上反映出管线之间的标高和上下层关系，但设计院往往只是把各种管线往图上一堆应付了事，根本看不出管线的对应关系，在加上各专业不会审，有些管线还是按以前的图纸画的。 
商业建筑的管线复杂、一个精心设计的图纸会让后期的施工及运营管理便捷顺畅。这个问题解决起来也是比较复杂，出了加强图纸的会签审核工作，对设计单位必要的管控和处罚力度也是很重要的，目的只有一个，让设计院引起重视，专业互审在商业建筑设计中只能加强不能削弱。 
第三、出图质量差。 
由于设计人员责任心及前面提到的设计审核方面的问题，出图质量差也就是顺理成章的事了，这里不再赘述。 
第四、违反招标约定 
这个问题主要表现在某些设计院有随意调整设计人员的现象。 我们的项目施工图出图计划非常紧，即使同一批人员出图都没有任何富裕时间，针对这种情况在招标时就一再强调，设计人员应固定，中间不得更换，只有设计人员能力和配合有问题时在甲方的要求下才能更换设计人员。而一些设计院无视这项约定，更换的设计人员之间又没有很好地交接，造成我们前期的工作都白费了，不仅耽误了时间更重要的是更换的设计人员能力无法控制，对后期的工作和出图计划的完成影响很大。 
从规划院的角度，我们希望设计人员的变更要要经过规划院同意才可以，这样随便换人，对我们的项目施工图出图质量非常不利。如果能在审核制度上明确并在合同中加入有关条款，相信设计院随便换人的现象会得到根本解决。 
上述四个与万达商业综合体施工图设计单位配合中反映的问题是本人在工作中的一些体会，由于在万达工作的时间还很短，对制度的理解也未透彻，难免会有片面和不足的地方，仅就目前的这些实际问题提出一些个人的看法和解决建议仅供参考。希望在和设计院的沟通过程中更加顺畅，按董事长要求，为万达广场购物中心创造设计精品！

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浅谈房地产开发中的设计管理

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贺栋 （天津新世界房地产开发有限公司）

摘要：给出房地产开发中业主设计师的设计管理的定义，通过对设计管理工作具体分类并结合分类下摘取点滴的例证，来阐述设计管理在具体工作实践中的应用及其重要性。

关键词：设计管理 业主 设计师 任务 资源 进度 技术

0 引言

 随着前一段时间的房地产热，高企的房价让房地产企业有足够的利润空间，即使管理操作不甚规范的企业也能赚得盆满钵满，但是随着从08年开始的经济萧条，也让房地产企业的日子也越来越难过了。大浪淘沙，终究这个行业要在竞争中重新洗牌，留下来的企业必然是在经营、管理上优秀的企业。房地产开发中的设计管理从前期土地获取中对于意向地块的规划研究分析，设计过程的管理，到施工中的技术配合和效果控制等，基本上贯穿于整个房地产开发过程的始终。因此房地产开发中的设计管理作为房地产开发中操作管理的重要的组成部分，不能不引起从业者的高度重视，甚至决定了一个项目的成败。在这里，笔者结合自身在设计管理的这个岗位的工作经历，从几个方面谈谈房地产开发中的设计管理工作。

 1 什么是设计管理

很多非从业者甚至部分从业者都会认为设计管理就是“管设计院”或者更有甚者，认为设计管理就是“催图”，这其实都是对于设计管理的曲解，也是房地产企业在粗放管理形式下形成的观念。我个人认为，设计管理是贯穿于房地产开发始末的，针对设计成果的，兼顾任务管理、资源管理、进度管理、技术管理的系统化的管理工作。下面就围绕这个定义，来对设计管理工作的内容进行进一步的阐述。

 1.1 设计管理中的任务管理作为业主方的设计人员，也就是设计管理者，区别于所聘请的设计顾问单位中设计人员最大的一点就是前者是任务的制定者，而后者是任务的执行者。抛开了这个任务要求和行业技术要求以外，对于设计文件的探讨是没有任何意义的，很可能会掺杂进去设计管理者个人的好恶在里面。这就涉及到业主设计师对设计文件的评判标准是什么，那就是设计任务要求，为什么不用设计任务书这个称谓呢？因为设计任务要求不仅仅局限于设计任务书，这还包括设计过程中针对设计调整所提出的要求，甚至合同当中的一些要求。那么要制定合理有效的设计任务要求，是业主方对设计顾问公司管理的根本。设计任务要求这么重要，我们就不能草率地编写，我们以概念规划的设计任务要求为例来说明它的组成极其来源：①规划指标要求（来源于政府给出的该地块的规划条件）；②产品配比要求（来源于市场调研及策划分析、成本测算、前期规划研究）；③规划原则（来源于市场调研及策划分析、前期规划研究）；④规划成果要求（来源于满足该阶段，业主对于设计成果的了解、下阶段设计的衔接以及政府的报批要求）；⑤设计进度要求（来源于项目的总体设计计划）。由上述组成的来源可以看出，编写任务要求之前要有很多功课要做，诸如规划研究；参与到市场调研与策划直至形成产品定位报告；参与到成本测算，在施工图设计任务要求中还可能需要确定限额设计的限值；编制总体设计计划等等。只有做足了这些工作，才能形成合理有效的设计任务要求。业主设计师在判断设计成果时，应该站在产品定位的角度，或者说是站在客户的角度，根据设定客户的好恶来判断。所以说好的设计管理并不是只是针对设计，而是要跳出设计来谈设计，更多的参与到策划、测算的工作中去，任务的编制才能有的放矢。

 1.2 设计管理中的资源管理作为设计管理中的最大资源就是所聘请的设计顾问公司，但在实际的委托中，往往不是一家，而是一个顾问团队，按照专业及阶段的不同，一般会有如下组成：①规划方案设计单位；②建筑方案设计单位；③建筑施工图设计单位；④景观方案设计单位；⑤景观施工图设计单位；⑥小区管网综合设计单位；⑦室内装修设计单位。一般还不止于此，一个工程完成下来，所涉及到单位也不会少于10家。首先，在资源管理中涉及到的就是如何委托设计单位，或者说我们的委托原则是什么。
一般情况下会兼顾以下几个原则：①擅长原则：比如在产品定位中，根据市场的接受程度等原因，要求项目的建筑风格是南加州风格，可能映入我们眼帘的就会是W+Y这样的设计单位，因为这个设计单位所擅长的就是这样的风格，比如广州的星河湾，武汉的南国明珠等项目。②成本原则：这里说的是设计费用的成本控制，一般在大型房地产企业，会根据项目的定位，确定总的设计费用，比如说确定75元/m2，那设计委托就要围绕这个限额进行，可能会此消彼长。而且在同等条件下，肯定是选择价格低的设计单位。③磨和原则：尽量选择以往配合过的设计单位，这样他们的沟通成本会降低，比如在笔者操作的一个项目中就是聘请了GBBN与北京墨臣分别担当建筑外檐与规划、户型的设计，而他们正是在万科西山庭院项目的设计组合。④技术优先原则：我们在委托施工图设计单位时，经常会遇到这样的情况，技术好的设计单位配合度差，而服务好的设计单位技术又不行，那我们怎么权衡二者呢，配合问题可以通过沟通、协调、管理来促进，而技术问题的改进不是一朝一夕能促进的，而由于技术的偏差，很可能对项目造成无可挽回的损失，因此我们以技术作为更重要的选择条件。其次，在确定了设计顾问团队以后，我们如何对这么多的单位进行管理，除了通过合同、任务要求之外，更多的工作是在各单位之间的协调、沟通工作，并利用他们自身的技术优势形成“冲突”，来解决问题。一般来说，一家设计单位只对委托范围内的环节比较关心，比如单体建筑方案设计单位对结构的可实施性和成本可能不会特别关心，至少不如施工图设计单位关心，那么我们就要在相应的节点来引入施工图设计单位，来与方案单位产生“冲突”，把后期可能遇到技术问题提前解决，这是我们通过借助资源来管理资源的一种方式。通过这些节点的穿插，让每一个顾问单位在进行委托范围工作的同时，也参与了对其他顾问单位的技术管理。

 1.3 设计管理中的进度管理首先，设计成果的完成的时间直接影响房地产开发中的报批、施工等下一步环节，因此要对总体的设计进行计划、进度管理。总体设计计划的编制应该是在保证各个专业设计时间基础上，能够将设计中各阶段进行完毕，同时保证下一步设计成果需求部门的时间节点。总体设计计划绝不是各专业设计计划的简单叠加，要形成相应的时间穿插，这样做不仅仅是为了满足缩减时间的需要，更重要的是，要让各专业设计形成有机的结合，下面通过几个事件相关性的例子来说明：①在进行概念性规划设计的汇报这个节点前，要产生建筑单体方案单位（甚至是施工图设计单位），
还要产生景观方案设计单位。在汇报时刻，将这两家单位引入，形成与规划设计单位的“冲突”，因为每个设计单位关注点不一样，比如建筑方案设计单位更关注单体本身的形态，而景观设计单位更关注单体以外的空间，让他们在听取规划汇报时刻，都联系自己的设计部分，更能发现规划中的问题所在。②景观设计中的方案、初步设计的时间节点一定要与小区管网综合的方案、专业管线的施工图的设计节点发生联系，一定不能做完一个再做下一个，因为在室外可能存在大量的构筑物，比如雕塑、院墙等，很可能与某个管线的井发生冲突，实际上相当于两个设计并行发展，增加会审的环节。其次，编制的进度计划应尽量详尽，而且具有可操作性，并且要对应对于各个阶段有设计成果的要求，下面截取某项目景观方案设计中的“深化景观方案设计”阶段为例。①深化调整甲方确认的景观方案设计（3月11日至3月31日。成果：深化,调整由甲方确认后的规划设计方案及户型平面（CAD）,提供供甲方初步选择的意向立面,景观彩图资料）；②景观方案汇报（4月1日）；③公司内外部对方案进行评审并反馈意见（4月2日至4月4日。注：综合管网设计公司参加）；④根据反馈意见调整景观方案（4月15日至4月21日）；⑤根据综合管网意见调整景观方案（4月15日至4月28日）；⑥景观方案确认（4月29日至4月29日）

1.4 设计管理中的技术管理在设计管理的管理工作中，是以技术为前提的，在通过流程把过程规范的同时，具体的工作还要靠相关专业的技术的应用。通常的技术管理工作分为以下几类：①技术研究：比如前期的规划研究，就是要求业主设计师根据地块的规划条件及策划的相关要求，根据当地的规划管理规定进行规划的实际摆位，得出产品形态等初步结论，指导后面的设计单位委托。②任务要求的编写：通过设计语言将产品定位表达成为任务书，同时要结合规范、成本等其他的要求。③技术方案对比：比如结构部分基础选型的工作、公建建筑中中央空调选型工作等，这都是要组织设计单位进行技术分析，在多方案中对比成本、时间等综合要素来得出方案选型结论。④设计文件的审核：这是充斥在设计管理工作中的各个角落，方案过程文件的交流、汇报的听取、图纸的审核等等。

 2 结束语

设计管理在房地产开发中不仅是必要的，而且是重要的环节。好的设计管理要靠流程、制度去保障，以过硬的专业技术为基础。由于篇幅所限，笔者只是从设计管理大的分类下摘取点滴的例证予以说明，希望能够引起从业者的高度重视，不仅仅设计管理看作是“催图”，认识到里面技术和管理的含量，更深一步将技术和管理相结合，在实际工作中摸索出一套适合自身企业的设计管理方法。

房地产设计管理实战(讲义)

http://wenku.baidu.com/view/16dff30cba1aa8114431d90e.html