在汤明哲出版的《策略精论：企业如何形成竞争策略（基础版）》一书中（179-199），作者认为：公司的成长途径基本上有两种，一是在产业内成长，二是通过多元化到其他产业寻找成长机会。在产业内成长的策略包括向前垂直整合进入买主行业或向后垂直整合进入供货商行业；水平成长策略包括深入挖掘现有市场进行市场渗透、产品线扩张、地理区域扩充走向国际化、市场扩张等。但由于公司的成长受限于产业的生命周期，无法在产业内永远长期成长，此时多元化成为厂商成长的必经之路。

之后，汤明哲从多元化的动机、策略、手段、绩效和分析模式五个方面进行阐述，并给出结论：有效的多元化策略基本上是以核心竞争力为基础的，延伸核心竞争力到相关的成长率高的行业，再辅以“buy and build”的外部成长策略，千万不能为多元化而多元化。

近期在阅读了由宋国良、赵建国和曹磊合著的《知识富豪的赚钱之道》一书后，我发现书中关于多元化的前提条件章节内容（178-181）可以作为上述话题的重要补充，特此编辑摘录如下：

多元化的前提条件

第一，  多元化业务的相关性。

非相关的多元化无疑是冒险。应该指出，这里的相关性涉及的是资源，而非产品，因为产品相关是比较常见的。多元化业务组合是以资源为基础，而不是以产品为基础。在企业战略决策中，离主业“近”的“相关多元化”投资不但效率高，成功的几率也比较大。比如，海尔进入空调、彩电行业，虽然业务性质不同，但新旧业务之间还是有许多共享资源，大部分技术人才、管理人才都是可以相互通用的，它的市场渠道、采购供应渠道、售后服务渠道都可以兼容。但是如果进入IT行业，则没有共享的资源，除了品牌，因此做不好多元化是次要的，更重要的是还可能会损坏自己的金字招牌。

希望集团的刘永行以生产饲料起家，在集团扩张中，他选择了纵向的扩张方式，即向上、下游打通产业链。由于饲料业利润率下降，刘永行一直在寻找第二主业，并在2002年开始大规模投资铝业，构建从氧化铝生产、火力发电到电解铝生产的完整产业链。同时，希望集团向饲料原料之一的赖氨酸产业拓展。

刘永行恪守了3项投资原则：专业化经营原则、稳步扩张原则、向上游扩张原则。刘永行认为：“可以多元化投资，但绝不多元化经营。”虽然他在金融、快餐等领域进行了一些股权投资，但并不参与这些项目的日常经营管理。在决定投资铝电产业、赖氨酸产业后，刘永行将专业化经营提升到了产业群经营的高度，因为铝电和赖氨酸并不是两个孤立的产业，它们通过火力发电连接起来，形成了一个有机的整体。

第二，行业或产品所处生命周期中的位置。

按发展经济学观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取的战略也要有所选择。企业集中发展的行业进入成熟期或衰退期，企业已具备了绝对稳定的竞争地位和市场占有率，可以采取多元化发展战略。或者说，原主业市场业已饱和，潜力有限，或主业因规模过大已进入规模不经济状态，或者因为主业规模过大，受《垄断法》或者《反不正当竞争法》的制约，无法进一步扩大规模，这就为企业提供了进入多元化领域的机会。总而言之，只要在现有产业内投资仍有盈利增长机会，即产业生命周期尚未进入成熟及衰退期，或者通过发现新用户，开辟新用途，增加产品使用量及加大促销力度等手段有扩大市场的机会，有可能提高市场占有量，就没有必要急于追求实行多元化。相反，如果企业所在行业成长潜力不大，企业在本行业的地位相当稳固，已积累充足的内部资源，那么此时就应考虑多元化问题，以寻找新的业务增长点,决定企业未来发展方向。

第三，企业已培养了自己的核心竞争能力。

纵观多元化经营较为成功的企业，如美国的通用公司、中国的海尔集团，它们都是在自己有了稳定的核心竞争力后，才开始实施多元化战略,而且多元化战略都是围绕具有核心竞争能力的主业或者统一的市场来进行的。而巨人集团、太阳神集团则是败走麦城或者昙花一现，关键就是自己还没有站稳脚跟时，即没有建立起在该行业的核心竞争力，就盲目跟风，实施多元化战略。因此，企业的多元化经营，一定要有核心竞争能力，这应该是企业能否进行多元化经营的重要条件。

第四，企业的财务结构稳健，财务状况较好，具备了实施多元化战略所必须的剩余资产。

企业进行多元化经营战略是需要资金的，如果一个企业连现有的产业、资金都捉襟见肘，经常陷入财务危机，遑论多元化经营战略。也就是说，企业只有具备多余的资金，而且这些资金在目前的产业、产品结构中无法充分利用，才可以考虑多元化经营。

这要把握几点：一是企业的资产负债率较低。一个负债累累或者负债率较高的企业，进行多元化经营的风险比较高。二是企业剩余资源比较多，资源不能得到最有效的利用。在现有的产业和产品组合中，有相当一部分资源的利用较低或者根本找不到利用的途径。三是企业资产的流动比率高。企业资产流动比较高就说明了企业可以用来投资的资产较多。如果一个企业的不动产占了较大的比重（流动比率低），即使资产负债率较低，因为这些不动产不适合进行投资，所以流动比率较低的企业也无法进行多元化经营，除非进行资产置换，以提高流动比率。四是现有产业和产品组合的现金流比较多，或者说利润比较稳定，有这一条件就使企业具有了承担多元化经营失败风险的能力。

第五，企业领导人有驾驭多元化经营战略实施过程的能力。

多元化经营对企业领导的要求非常高，只有具有一定水平的企业家才能胜任。具体来说，只有具备以下条件的企业家才有可能带领企业取得多元化经营战略的胜利：一是企业领导驾驭现有的主导产业游刃有余。如果一个企业的领导对现有的主导产业都忙得焦头烂额，根本不可能有精力和时间来对新进入产业进行决策、控制和管理。二是企业领导有适应新产业的能力。有些企业家对某些行业比较熟悉，容易学习，可以较快地进入新行业，但是有些企业家对某些行业不熟悉，进入角色的速度也不会太快。对于前者就表明，企业家具有实施多元化战略的能力；对于后者，则不具备实施多元化战略的能力。

第六，企业已经掌握了进入新领域的必要知识与信息。

1.   掌握了与行业相关的基本知识、基本经验和基本操作技巧。

2.   了解与这一行业相关的最新信息，如该行业的竞争情况、利润情况、发展前景等等。

3.   结交了与这一行业相关的社会关系。

4.   考察聘用了经营这一行业的管理者与业务骨干。

5.   完成了进入新产业和产品的全部评估和规划。

第七，是否具有稳定的资金筹措来源。

多元化经营是一个需要大量资金的战略选择，光靠自有资金是无法满足需要的。因此，企业还必须具有较稳定的资金来源，否则一旦多元化后，资金接济不上就会陷入财务危机。