一、解冻：激发变革动机并准备就绪。

人们因为痛苦或失衡寻求帮助的同时也选择了接受帮助。在认知、态度和行为需要改变的人力系统中，摆脱这些痛苦或失衡不仅需要学习新知识，更需要打破旧观念。事实上，抛弃旧观念意味着组织成员需要放弃习以为常甚至十分重视的一些观念，这个过程最为痛苦并会遇到顽固反抗。另外，这个过程意味着组织成员过去采用了错误或无效的措施。在学习新知识的过程中，强制人们进入一个不确定且不稳定的阶段，会很容易损害对方的自尊。因此，为了提高积极性、抛弃原有观念并学习新知识，须满足以下三个条件：

1. 最初的否定

人们只有遇到困难的时才会求助于人，也就是说，一些预期效果没有达到。例如：业绩低于预期、未能按时完成任务、员工士气低落、库存过高、计划没有达到预期效果、上级对员工的工作不满等。而当外界强加一些信息或高层管理者向员工、同事甚至上级传达信息时，往往会受到对方的直接否认。当某位管理者对员工或某部门的业绩大跌眼镜时，他必须把这个信息传达给对方。这种情况最棘手，因为最初只是管理者否定，但他却打破了员工认为自己能出色完成任务的期望。而沟通的问题在于会伤害脸面。接受话语者一旦意识到这一点，就会扭曲事实挽救个人脸面。老板可能认为员工行事鲁莽，但文化规则却规定他不能当面说明这一点，否则就伤害了对方的自尊。即使说明了这一点，员工也常常会充耳不闻、坚决否认或通过其他途径证明自己的能力。

2.  制造内疚感和焦虑感

当某些重要的目标或者愿望未能实现时，否定信息就变成了关注的焦点。前者导致焦虑，后者引起内疚。否定虽然与我们常伴，但是我们却并不关心，因为不必为遭到否定的目标和愿望承担责任，所以它常常被忽视，也无力激发变革。例如：当老板认为员工花费太长时间设计某张图纸、产品价格过高或质量较差时，这些否定评价只有与个人目标或愿望相关时，才会引起员工的重视。否则，员工会置之不理或者全盘否认。然而，如果老板和员工共同制定目标并且员工全身心投入实现这些目标，失败就会对他产生重大影响从而产生内疚感和焦虑感。为了保证业绩反馈能促进变革，接受反馈的个人必须在一开始就投入到有意义的目标中。又如：员工在会议中遭到严厉斥责，会议后却常常抱怨老板制订的目标不切实际，所以将此视为老板不理智举动之一，这种情况在组织中比比皆是。但是，员工在面对这些责备时若能产生一种焦虑感和内疚感，就能激励自己发生转变。

3.  提供心理上的安全感

在否定的评价不会伤害对方自尊时，被否定的个人才能接受这些评价。当员工重视目标或愿望并且十分努力，却被指责竹篮打水一场空时，他若仍能认识到自己的价值，也就能够接受这些指责。另外，他必须产生焦虑感和内疚感，而不是自暴自弃。如果他认为自身价值受到了威胁，就会启动自我防御机制来纠正或者撤销他人的否定。

给予否定的信息者面临的最大难题是如何避免对遇到问题的个人造成威胁，这与围绕业绩评估过程给予的反馈信息息息相关。组织变革推动者必须为组织成员提供心理上的安全感，以便探讨一些可能有损对方尊严的问题，并致力于协助组织成员接受这些否定信息以便改善现状。

如果组织成员不愿放弃旧观念学习新知识，组织变革推动者可以暂时扮演家长的角色，安慰对方一切都会顺利进行从而缓解对方的焦虑。因为处于焦虑不安和失衡状态的组织成员特别需要一位英雄人物稳定大局，所以组织变革推动者需要扮演这种角色。当组织变革推动者向组织成员保证局面完全可控，问题十分常见，他人曾经成功处理，易于管理等，就能够提供心理上的安全感。这样一来，过渡阶段就会十分流畅。

由于解冻过程对于组织变革的成败至关重要，因此我把该阶段的核心要点再补充一下：

• 来自于组织外部的变革英雄人物，通常会以咨询顾问的身份出现，但他们并不是局面的真正掌控者。组织变革的内部推动者、需要转变的组织个人以及组织成员才是变革局面的掌控者。说到底，组织变革所需解决的问题、对应的解决方案以及解决方案产生的成效最终都归组织内部成员所有。

• 接受否定的组织成员必须获得足够的安全感后才能面对他人的否定和随之而来的焦虑感和内疚感，同时必须安于放弃原有观念而学习新知识。

• 变革推动者可以使否定、焦虑感和内疚感逐步升级，并且竭力实现安全感的最大化。但是，只有当组织成员决定放弃旧观念、学习新知识时，变革过程才能顺利进入下一阶段。

• 大多数情况下，许多组织变革推动者没有充分意识到解冻的作用。即使组织中的个人和成员尚未准备就绪，他们仍然希望立即进行变革。他们可能认识到了否定、内疚感和焦虑感的必要性，却很容易忽视安全感。

• 来自于外部的组织变革推动者在介入组织内部初期的一个主要职责是通过实例和概念向组织成员说明转变前安全感的重要性。外部的组织变革推动者在合作初期初步接受客户的思想、温和地询问探究（而非对抗）时的支持都能够给予变革对象心理层面上的安全感。

• 解冻过程需要花费大量时间和精力。组织成员准备就绪后，就可以借助来自于外部的组织变革推动者的指导或者依靠自身的力量独立发现新思路并对其进行评价。

• 一旦解冻失败，此时不管组织变革的外部推动者如何努力说明最佳思路，组织成员也会视而不见。

二、重新构建认知并实施变革：协助组织成员从不同的视角看待事物，判断问题，感知或做出反应。

为了实施变革，组织成员必须具备充分的动机并做好准备。通过解冻能够让客户开启心扉，但这远远不够。一般而言，我们知道问题所在，也接受这个事实，却仍然无从下手。此时，寻找新的信息来源和概念来重新审视组织现状，即“从认知上进行重新构建”成为了变革第二阶段的主旋律。保障我们重新构建认知方式包含以下两种基本机制：

1.  找到认同的行为榜样

在解冻以后，为了最快找到解决办法，组织成员会寻求认同的对象。如果我们关注且尊敬的人采取某种方法，我们会进行效仿。对老板、导师、朋友、同行或顾问等行为榜样的认同是寻求新视角的途径之一，促使我们学习他人的处事方式。但是，对他人的认同意味着单一的信息来源，可能限制学习行为，而行为榜样所采取的途径可能与组织内部的实际情况不符。换言之，行为榜样不一定是新思路诞生的最佳途径。对此，我专门撰写了《效仿榜样不能实现正确的思考（修订版）》一文表明我的这个观点。

当组织变革的内部推动者和扮演组织变革外部推动者的咨询顾问存在较大的相似性，例如：咨询顾问曾经解决过类似的问题，那么此时认同咨询顾问的建议无疑最为有效。尤其当咨询顾问的行为正是客户所需要的行为榜样时，更是不二之选。但是，咨询顾问却不能就此确定自己就是最佳的行为榜样，这是一个潜在的风险。因此，在该阶段咨询顾问不要标榜自己就是行为榜样，而是应该根据客户的实际情况协助其找到合适的行为榜样，并强调他人的方法只是解决途径之一，组织成员必须做到因地制宜。

2.  审视周围环境寻求新的途径

没有现成的行为榜样时，组织变革的内部推动者倾向于审视周围环境以获取相关的信息和概念。咨询顾问是信息的来源之一，但他也可以通过鼓励组织变革的内部推动者广泛阅读、扩大交际面、参加研讨会等方式激发审视过程，帮助其寻求新思路、新概念和新途径。

和认同过程相比，审视过程耗时较久，并且不易操作，但是，组织成员在这个过程中只考虑相关信息，所以最易找到适合实际情况的解决方法。审视和认同这两个过程最好发生在第一阶段解冻过程之前，这样可以保证组织成员寻求新视角和新信息的真实动机。

三、重新冻结：将新视角和新理念融入到个人的精神生活和重要的人际关系中。

1. 个人重新冻结

当新视角完全融入到个人的整体自我认识和性格时，它才能在心中生根发芽。组织成员拥有选择学习内容的权利，只有保证组织成员接受与之性格相符的知识时才能保证新观念在组织变革环境中存活。如果组织成员满腔热情地完全照搬组织变革推动者提供的新建议，却发现与实际情况不相符时，由此产生的否定信息和错误结论会让组织成员认为这些提议毫无可取之处。如果好的建议的标准之一是符合组织成员的整体性格特征，那么无论来自于外部还是内部的组织变革推动者的建议和意见无疑是错误的。

2.  理智重新冻结

即使组织变革推动者的建议和意见符合组织成员的个人性格和自我认识，但也可能与组织变革内部环境中的周围人士（如：上级、平级或下级）的期望有所出入。如此一来，他们会保持中立或者直接否决，所以组织变革推动者必须带动组织成员学会说服他人赞成自己的观点，或者在制定变革项目时把这些周围人士作为二次变革的对象。在这个阶段，组织变革推动者发挥着巨大的作用，他们是唯一强化新视角和新行为的人，并且帮助组织成员学会在他人面前坚持自己的立场。这个漫长而又崎岖的过程不会顺其自然发生。因此，组织变革推动者若想将这些新理念、新态度和新行为发扬光大，就必须谨慎管理。

囿于篇幅限制，我在解读这个被Edgar H. Schein改编过的Kurt Lewin三阶段社会变迁模型过程中没有插入案例，大家可以通过检索德研咨询公众号中的部分案例加深理解，如：《交期中的困惑（修订版）》、《战略咨询之谜（修订版）》、《成长中的烦恼（修订版）》、《价值观的冲突（修订版）》等。最后，我对该模型进行一下总结：

• 变革可被分为合乎逻辑的不同阶段，而不同阶段需要不同的变革机制。

• 解冻阶段要求提供否定信息，将这些信息与个人目标和愿望联系起来从而制造内疚感和焦虑感。此外，组织变革推动者还必须提供足够的安全感保证组织成员能够接受这些否定信息。大多数情况下，组织成员承认否定信息、产生内疚感和焦虑感后，已经开始部分解冻。但是，他们往往没有足够的安全感来实施变革。

• 在不同阶段，组织变革推动者的角色工作职责和工作内容会有所不同。如果组织变革推动者从头开始负责解冻、变革和重新冻结，这时最为棘手。整个过程没有捷径可走，会耗费大量时间和精力。

• 很多组织变革项目均以失败告终，这是因为组织变革推动者在充分解冻之前试图重新构建变革对象的认知、思想、态度和行为。另一个原因是忽视了新知识是否符合组织当中学习者的个性及其重要的人际关系。所谓“欲速则不达”，这些失败的组织变革项目经常给组织带来比之前更糟糕的处境。

• 组织变革是一个极其复杂、旷日持久的过程。危机形势有时会加快这个过程，但是我们不能省略最初的几个阶段。引导并管理变革的推动者必须认识到不管他能否促成这些阶段，变革对象必须经历这些阶段。

今天的主题内容就为大家分享到这里，谢谢您的阅读。如果您有进一步阅读的兴趣，可以通过微信搜索企业订阅号“德研咨询”或扫下面的二维码：

德研咨询的主要服务对象是中小型民营企业，并提供商业设计、管理咨询、教育培训和出版发行四大业务版块服务内容以及直营咨询、荟才环球和业务外包三种专业服务管理模式。如果您或您所在的组织有相关的咨询需求，可以通过微信搜索个人微信号“13601697093”或扫下面的二维码：

在专业服务领域，德研咨询是国际上首位明确提出并采用“过程咨询+系统思维”方法解决各类系统性问题的管理咨询机构。我们以克里希那穆提作为业务开展的最高指导思想，立足于合作过程中与客户共同构建起有效的协助关系，把传统中国文化中的系统世界观以及经由个人发展推动组织、社会和自然系统福祉改善的整体观转变为在真实环境中的实践。如果您或您所在的组织想进一步了解德研咨询，请访问网址：www.demarshocn.com。