目录

 

一、为什么提出需求链

 

1)  供应链面临的困局

2)  互联网思维解决不了流程运营

3)  需求链能让供给侧改革落地

 

二、需求链五步法

 

1)   社群精神是需求链的催化剂

2)   极客团队是需求链的产品力

3)   粉丝参与是需求链的孵化器

4)   用户分享是需求链的渠道力

5)   需求链的末端是独享型顾客 

 

正文

 

第一篇：为什么提出需求链？

 

1.供应链面临的困局

 

工业化时代，企业是围绕供应链之间的竞争，也就是从供应商的采购、自己的开发和生产、渠道商的销售直到交到顾客手里的整条链条。供应链思维和基于供应链的运营，是所有经典营销和管理学的基础。

 

大家知道，对于企业最重要的是满足市场需求，但恰恰需求这个环节在过去的供应链中是不存在。传统供应链的产品开发只是企业根据自己的推测，调查，假想的用户需求，用户是模糊，粗糙，抽象的存在。于是企业经营者凭一己之力开发生产出一堆产品依靠供应链的运营去和对手竞争，结果是库存和价格战。大量的产能过剩的僵尸型企业出现了，国家提出了供给侧改革。

 

2.互联网思维解决不了流程运营

 

1年前，我给北京国资委讲课，主题就叫互联网思维。课间一位书记跟我讲，我们现在学习互联网思维已经不是跟风赶时髦，而是生死存亡的事情，你讲的这些是个完美的知识体系，但传统企业究竟该怎样一步步实际操作？

 

1年后，互联网思维已开始烂大街但作为经济主体的传统企业依旧没能拿出多少成功案例。现在市面上流行的互联网显学十之八九都是传媒行业的人打造的，经济学界管理学界却反而乏善可陈。这就造成了一个局面，互联网依旧是停留在传播层面，虽然大家都知道并非如此，即使这些互联网思维淘金投机者也一再宣称产品的重要性，但他们缺乏埋头钻研产品的基因就和传统企业缺乏互联网基因一样。

3.需求链能让供给侧改革落地

    从上图中，我们可以看出，传统供应链是基于多环节和高毛利的存在而容易形成壁垒，供应链也就成为了所有企业进行运营管理，参与市场竞争的确定性抓手。在这个链条中，企业需要做的就是想方设法降低运营成本提高运营效率，以此打造自己的核心竞争力，形成竞争壁垒。

 

但时代变了，随着互联网和电商的发展，越来越多的中间人和中间环节被直接消灭，这条牢不可破的供应链已支离破碎，当供应链就只剩3个环节，企业又该拿什么去运营去建立自己的壁垒？还有更难以接受的，那就是供应链带来的毛利率也无限趋于零！

 

我在分崩离析利润趋零的供应链下面发现另外一个链条：需求链！在互联网时代，供应链不断走向衰败和乏力，而需求链却越发的呈现出扩张蔓延式的自生长！我试图将被经典管理学营销学所设定的抽象的需求奇点，具体的分解延伸，让它从一个点变成一个链，这样需求就能延展为一个链条用于企业的持续经营。我认为需求链最终是为了实现用户的私有化，创造出独享型客户所带来的独享性利润。

 

二、需求链五步法

 

1.社群精神是需求链的催化剂

 

如同宇宙的混沌初开，需求链的源头是社群。社群是指基于价值认同的社交关系链。它不是简单的各取所需各怀动机的微信群，而是有着充分连接，共同价值观，具备自我认同和自我实现的部落。可见社群不是一个物理概念，而是一个精神层面的概念。

 

需求链的各个环节之间不再是仅靠利益驱动，更多的是靠情感驱动。社群是基于创造的认同感，极客需要的是基于热爱的归属感，粉丝需要的是基于兴趣的成就感，用户需要的是基于体验的存在感，而客户需要的是基于文化的荣耀感。

 

通过社群中的连接互动，我们可以找到对某一产品或细分市场热爱的伙伴。因热爱形成自己的极客团队。“极客”在美国俚语中意指智力超群，善于钻研但不懂得与人交往的学者和知识分子。极客的集聚依赖社群，但现在很多圈子完全是基于利益，所以这样的社群就不具备集聚极客的基础。

 

同样是生产电动车，比亚迪和特斯拉的社群就不可同日而语。特斯拉的社群来自硅谷的IT圈，那些为致力于人类环保和可持续能源动力车而追求的科技精英。而比亚迪就是靠低的劳动力成本山寨松下电池并赢得低端市场规模，有了电池，所以想到了做电动车。社群精神的源头就不一样，驱动力自然也就不一样，

一个是真正为了新能源，一个是为了自己的电池利润最大化。从2者在百度上的贴吧也可以看出，比亚迪贴吧的内容90%以上都是和比亚迪产品无关的灌水和广告，而特斯拉贴吧的内容90%都和特斯拉产品有关。

 

2.极客团队是需求链的产品力

 

极客具备人格特质，把产品当作品来看待，有灵魂有温度。极客精神有助于团结组织内外具备产品经理特性的个体，极客通过走进用户的生活方式，通过跨界，场景和人格化能不断产生出新的需求点。而传统企业中的管理层如果缺乏对产品本身热爱的极客群体，只能说明过去精力都放在官僚体制或营销品牌渠道上了。

 

特斯拉创始人马斯克本人就是硅谷极客，拥有全球首家发射火箭的私人公司，世界上掌握了航天器发射回收技术的只有四个：美国、俄罗斯、中国，还有埃隆·马斯克。他的梦想是为全人类实现新能源可持续发展并在火星上建造一座新移民城市，自己希望在火星上退休。

 

随着互联网带来的企业内部管理扁平化，管理被简化为具体的产品力，极客精神就成为了企业第一驱动力。相对于决策缓慢、老迈的传统汽车公司，诞生于硅谷的特斯拉从一开始就与众不同。有着非常扁平的管理结构。作为CEO的马斯克没有独立办公室，只有一张办公桌。

 

小米走的也是极客精神路线，小米的7个联合创始人都是做产品和技术出身，技术团队中有一半是来自谷歌，微软这样的IT巨头跨国企业。过去的产品研发靠前期的市场调研，现在更多的是靠极客精神，因为有了互联网极客可以随时和粉丝用户交互。

 

极客以跨界打击替代追赶式的模式来挑战市场原有的优势在位者。特斯拉最初的创业团队主要来自硅谷，用IT理念来造汽车。因此，特斯拉造电动车，常常被看做是一个硅谷小子大战底特律巨头的故事。特斯拉电动汽车，被称为“轮子上的电脑”。

 

3.粉丝参与是需求链的孵化器

 

极客的产品只是停留在试验阶段。极客通过创新和设计，吸引能帮助其产品化的粉丝群体。我把粉丝做了细分，可以分为投资型粉丝、传播型粉丝、迭代型粉丝。如果一个极客团队不能打动投资者和媒体这2个专业粉丝群体，同时吸引相对专业的玩家或发烧友的关注，就很难进入下一步，自己也需要去反思验证最初的设计。

 

在特斯拉最困难的时候，奔驰和丰田“雪中送炭”，分别向特斯拉投资5000万美元，并将旗下RAV4电动版和Smart电动版的电池组外包给特斯拉来做。2009年，奥巴马和朱棣文参观Tesla工厂，Tesla也成功获得美国能源部4.65亿美元的低息贷款。2012年10月，特斯拉汽车公司获得加州能源委员会一项价值1000万美元的专款资金，用以生产特斯拉Model X SUV，并进一步扩建其弗里蒙特工厂。

 

互联网出身的马斯克深知口碑对产品营销的重要。特斯拉的首批试用者都是具有相当影响力的好莱坞明星、硅谷英雄等，他们在社交媒体上的传播为特斯拉带来人气和口碑。而在传统媒体上，他亲自为特斯拉站台，投资并客串好莱坞电影拍摄，甚至《钢铁侠》中亿万富翁天才发明家托尼·斯塔克就是以他为原型；他常常在媒体上谈论他的过去和特斯拉的未来，而他那些具有传奇色彩的过去，以及如科幻小说般描绘的未来，往往传播甚广。

 

在移动互联时代，品牌应该和粉丝保留的距离感没有了，一切都因为长期关注而变得透明。在粉丝的眼里，这个品牌其实只有产品价值本身。特斯拉汽车最吸引人的，不是新能源而是它的快速迭代的科技感。一个著名的例子就是，马斯克曾要求公司工程师在最后一分钟对首款Model S电动车进行设计上的改变。当时距离首批交付仅剩3周时间。传统汽车卖给消费者后，很多性能就固定了，但特斯拉可以通过远程系统升级，达到性能也升级的效果。

 

4.用户分享是需求链的渠道力

当从极客环节过度到粉丝环节后，企业具备了工程级产品的基础，但还不是消费级的，如同小米当时从1000个内测版极客用户过度到10万的开发版粉丝用户。形成粉丝群体后，一个初步的自组织就形成了，具备了产品化的方向和协作化的平台。

 

当然这些还不够，需要向更大规模实际使用的普通用户去扩张。同时在需求链中用户就是渠道，不再依赖专业的渠道商。当企业通过产品和用户建立连接后，还需要专业售卖的渠道商吗？渠道本质上是个中间件，当产品和用户充分连接后，当产品零利润化充当企业获取用户连接的营销工具后，渠道的价值会降低。

 

传统供应链的逻辑路径注定了不可能真正做到用户思维，客户是上帝只能是一种礼节性的，而不是行动的指南。供应链的所有环节都是基于利益关系分钱。传统商业信条的道貌岸然可见一斑。企业中即使离市场需求最近的市场部也只是为销售服务的，而不是为用户服务的。

 

比亚迪总裁王传福的名言，“家庭消费一旦启动，比亚迪分分钟能造出特斯拉”，马斯克是这么回应的：“他说他分分钟可以造出特斯拉？好吧，我不认为比亚迪是我们的竞争对手。”比亚迪这是明显的基于产品本身的客户驱动型的竞争性思维。比亚迪现在在全球推销它的电动大巴和出租车，培养自己的客户群，注意是客户群！事实上现在特斯拉在全球电动车行业的影响力已远非比亚迪能望其项背。缺乏极客文化和庞大的粉丝用户群体，是比亚迪落败的最底层的原因。

 

5.需求链的末端是独享型顾客

 

需求链一直到用户这个环节，都可以是零利润，具体利润视市场情况而定，更多是为了获得连接和数据。真正的利润从客户环节中产生。客户可能来自增值服务，也可能来自衍生品，甚至可能来自第三方。这时候的客户还需要和别人去竞争吗？完全是独享型客户下的独享性利润。

 

对于格力等传统家电而言，一台设备卖出以后，营销就结束了，企业只在每一台卖出的设备上获得利润，所以对于格力而言最重要的是控制成本和以量取胜。而对于小米而言，硬件可以不挣钱，但通过硬件把用户连接起来，完全可以通过后续的服务和衍生产品赚钱。譬如小米可以通过除手机之外的其他衍生产品，甚至如米兔这样的文化产品来盈利。

 

同样，对于特斯拉电动汽车致力于打造平民价格的电动车，将价格降至3.5万美元，实现让交通使用可持续能源的梦想。不论是“良心价”的告白，还是坚持直销的宣言，都成为特斯拉粉丝们追捧的内容。特斯拉目前是通过第三方获得盈利性收入，譬如向其他传统车企出售碳排放额度，同时为戴姆勒、丰田提供电动车动力总成的研发服务。

 

至于说苹果公司更是在乔布斯带领的极客精神的驱动下，在全球范围拥有最广泛的粉丝用户群体，苹果产品自然也就获得了独享型利润。让客户因荣耀感而消费，这是需求链流程运营带来的必然结果，客户不再是漫长的供应链的末端需要被搞定的对象，而是期待你的产品出现的拥护者！

 

依靠需求链不断创造具备生产力的消费者（产消者）的参与也并不是坦途，但互联网的发展会不断强化它，需求链将和社交网络，大数据，工业4.0这些时代的风口一起成长。如果说供应链是帮助企业销售产品，而需求链则是帮助企业获得用户。供应链中客户是被推销的目标，需求链中客户是被分享的结果。让需求本身成为企业可以持续经营的流程，并据此建立自己的竞争壁垒。所有营销学管理学的使命都应该从如何帮助企业赢得竞争实现客户的高毛利，转移到如何帮助企业脱离竞争实现客户的独享利润。