第一篇：为什么要向需求链移民

1.  供应链面临的困局

2.  互联网思维解决不了流程运营

3.  需求链能创造新的壁垒

第二篇：怎样去运营需求链

1.社群是需求链的开端

2.极客是需求链的第一驱动力

3.粉丝参与是需求链的第二阶段

4.用户是需求链的第三环节

5.需求链的末端是独享型客户

第三篇：需求链PK供应链

1.需求链重新定义了关系

2.需求链重新定义了产品

3.需求链重新定义了组织

4.产品迭代替代了品牌营销

5.生态思维替代了竞争思维

6.跨界打击替代了追赶模式

7.扁平化替代了科层制

8.产销合一替代了产销分离

第四篇：需求链将成管理新路径 

1.需求链使企业决策更加科学实效

2.需求链让管理学渗入产品创造环节

3.需求链让企业有了明确的运营流程

 

正文

 

第一篇：为什么要向需求链移民？

 

1.供应链面临的困局

 

很多人觉得实体经济的互联网化不可能一蹴而就，我同样觉得转型期的存在在所难免。但如同人不可能分2步跨越一个鸿沟，面对互联网时代，营销及管理的骑墙战略没有未来，也不可能享受到这个时代赋予我们的真正红利。

 

当传统供应链被不断扁平化和毛利趋于零，供应链已无法塑造企业的竞争壁垒，万物互联年代我们需要新的诺亚方舟。供应链思维和基于供应链的运营，是所有经典营销和管理学的基础。但移动互联时代，既然大家都在喊着颠覆，为何不从最底层的框架模型上去重新解释？

2.互联网思维解决不了流程运营

 

1年前，我给北京国资委讲课，主题就叫互联网思维。课间一位书记跟我讲，我们现在学习互联网思维已经不是跟风赶时髦，而是生死存亡的事情，你讲的这些是个完美的知识体系，但传统企业究竟该怎样一步步实际操作？

 

1年后，互联网思维已开始烂大街但作为经济主体的传统企业依旧没能拿出多少成功案例，依旧还剩那些刻意打造横空出世却无法复制传承的新时代淘金投机者在那继续编造新的草根逆袭故事。他们具备统一的标签，那就是传播比产品本身更精彩。

 

现在市面上流行的互联网显学十之八九都是传媒行业的人打造的，经济学界管理学界却反而乏善可陈。这就造成了一个局面，互联网依旧是停留在传播层面，虽然大家都知道并非如此，即使这些互联网思维淘金投机者也一再宣称产品的重要性，但他们缺乏埋头钻研产品的基因就和传统企业缺乏互联网基因一样。

3.需求链能创造新的壁垒

 

从上图中，我们可以看出，传统供应链是基于多环节和高毛利的存在而容易形成壁垒，供应链也就成为了所有企业进行运营管理，参与市场竞争的确定性抓手。在这个链条中，企业需要做的就是想方设法降低运营成本提高运营效率，以此打造自己的核心竞争力，形成竞争壁垒。

 

但时代变了，随着互联网和电商的发展，越来越多的中间人和中间环节被直接消灭，这条牢不可破的供应链已支离破碎，当供应链就只剩3个环节，企业又该拿什么去运营去建立自己的壁垒？还有更难以接受的，那就是供应链带来的毛利率也无限趋于零！于是实体经济再也无法从传统营销管理学中获取指南，再也找不到属于自己的诺亚方舟。

 

其实链条还在，壁垒也依然可以形成。只是新的罗马城需要按照新的思维，新的路径，新的工具来建造。需求链的一切围绕产品，我试图把传统企业依赖产品的信息不对称制造盈利的黑匣子打开，我是产品至上的支持者，但不是靠产品征服用户的产品主义者。将被经典管理学营销学所设定的抽象的需求奇点，具体的分解延伸，让它从一个点变成一个链，这样需求就能延展为一个链条用于企业的持续经营。

第二篇：怎样去运营需求链？

 

1.社群是需求链的开端

 

如同宇宙的混沌初开，需求链的源头是社群。现在社群这个名词在国内营销界大行其道，社群（community）是指 基于价值认同的社交关系链。它不是简单的各取所需各怀动机的微信群，而是有着充分连接，共同价值观，具备自我认同和自我实现的部落，可见社群不是一个物理概念，而是一个精神层面的概念。

 

通过社群中的连接互动，我们可以找到对某一产品或细分市场热爱的伙伴。因热爱形成自己的极客团队。“极客”在美国俚语中意指智力超群，善于钻研但不懂得与人交往的学者和知识分子。极客的集聚依赖社群，也就是线上线下的相关圈子，当然不是利益圈子，而是爱好者圈子。现在很多圈子完全是基于利益，所以这样的社群就不具备集聚极客的基础。

 

2.极客是需求链的第一驱动力

 

实体企业中的管理层如果缺乏对产品本身热爱的极客群体，只能说明过去精力都放在官僚体制或营销品牌渠道上了。我认为传统供应链中的那些供应商，渠道商，开发工程师都可以被重新整合到极客这个环节中来。 

2003年，两位顶级的汽车工程师爱伯哈德和唐伯宁萌发了建立一家电动车公司的想法，马斯克和他们一拍即合，随即三人和另外两位工程师组建了特斯拉汽车公司，马斯克出任主席和产品架构师。马斯克本人就是硅谷极客，拥有全球首家发射火箭的私人公司，世界上掌握了航天器发射回收技术的只有四个：美国、俄罗斯、中国，还有埃隆·马斯克。他的梦想是为全人类实现新能源可持续发展并在火星上建造一座新移民城市，自己希望在火星上退休。

    

小米走的也是极客精神路线，小米的7个联合创始人都是做产品和技术出身，技术团队中有一半是来自谷歌，微软这样的IT巨头跨国企业。因为极客精神，我们才会对这个世界充满好奇心与爱，我们才会不断追求极致，才能保证做出用户喜欢的产品。也因为极客精神，小米聚集了一大群才华横溢的工程师和设计师。

 

3.粉丝参与是需求链的第二阶段

 

当然极客并不能生产出可供销售的产品。极客是用来进行产品的设计和创新，并不是直接形成消费级产品的。极客通过创新和设计，吸引投资者和媒体的关注，进而产生能帮助产品化的粉丝群体。我把粉丝做了细分，可以分为投资型粉丝、传播型粉丝、迭代型粉丝。如果一个极客团队不能打动投资者和媒体这2个专业粉丝群体，同时吸引相对专业的玩家或发烧友的关注，就很难进入下一步，自己也需要去反思验证最初的设计。

 

2009年～2010年，在特斯拉最困难的时候，奔驰和丰田“雪中送炭”，分别向特斯拉投资5000万美元，并将旗下RAV4电动版和Smart电动版的电池组外包给特斯拉来做。2009年，奥巴马和朱棣文参观Tesla工厂，Tesla也成功获得美国能源部4.65亿美元的低息贷款。2012年10月，特斯拉汽车公司获得加州能源委员会一项价值1000万美元的专款资金，用以生产特斯拉Model X SUV，并进一步扩建其弗里蒙特工厂。

 

互联网出身的马斯克深知口碑对产品营销的重要。特斯拉的首批试用者都是具有相当影响力的好莱坞明星、硅谷英雄等，他们在社交媒体上的传播为特斯拉带来人气和口碑。而在传统媒体上，他亲自为特斯拉站台，投资并客串好莱坞电影拍摄，甚至《钢铁侠》中亿万富翁天才发明家托尼·斯塔克就是以他为原型；他常常在媒体上谈论他的过去和特斯拉的未来，而他那些具有传奇色彩的过去，以及如科幻小说般描绘的未来，往往传播甚广。

 

需求链	极客	粉丝	用户	客户
主体	工程师 设计师 渠道商	投资型 传播型 迭代型	忠诚型 高频次 低频次	第三方 衍生品 增值服务
定位	试验级 迭代设计	工程级 产品实现	消费级 数据交互	品牌级 独享利润
形态	自媒体	自组织	自渠道	自品牌
势能	热爱 归属感	兴趣 成就感	体验 存在感	文化 荣耀感
新范式 (旧范式)	迭代 （品牌）	个性 （规模）	连接 （交易）	生态 （竞争）
新路径 （旧范式）	跨界 （追赶）	平台 （科层）	共享 （产权）	结果 （目标）

 

4.用户是需求链的第三环节

 

当从极客环节过度到粉丝环节后，企业具备了工程级产品的基础，但还不是消费级的，如同小米当时从1000个内测版极客用户过度到10万的开发版粉丝用户。形成粉丝群体后，一个初步的自组织就形成了，具备了产品化的方向和协作化的平台。

 

当然这些还不够，需要向更大规模实际使用的普通用户去扩张。我把用户区分为忠诚型用户、高频次用户、低频次用户。企业需要做的就是将低频次用户不断转化为忠诚型用户。同时在需求链中用户就是渠道，而不再依赖专业的渠道商。当企业通过产品和用户建立连接后，还需要专业售卖的渠道商吗？渠道本质上是个中间件，当产品和用户充分连接后，当产品零利润化充当企业获取用户连接的营销工具后，渠道的价值会降低。

 

传统供应链的逻辑路径注定了不可能真正做到用户思维，客户是上帝只能是一种礼节性的，而不是行动的指南。整个供应链上都找不到用户的影子，客户就沦为最终需要被搞定的对象，供应链的所有环节都是基于利益关系分钱。传统商业信条的道貌岸然可见一斑。企业中即使离市场需求最近的市场部也只是为销售服务的，而不是为用户服务的。

 

5.需求链的末端是独享型客户

 

需求链一直到用户这个环节，都可以是零利润，也就是都是为了形成一个连接和数据的。真正的利润从客户环节中产生。客户可能来自增值服务，也可能来自衍生品。甚至可能来自第三方。这时候的客户还需要和别人去竞争吗？完全是独享型客户下的独享性利润。

 

对于格力等传统家电而言，一台设备卖出以后，营销就结束了，企业只在每一台卖出的设备上获得利润，所以对于格力而言最重要的是控制成本和以量取胜。而对于小米而言，硬件可以不挣钱，甚至可以硬件免费，但通过硬件把用户连接起来，完全可以通过后续的服务和衍生产品赚钱。

 

同样，对于特斯拉电动汽车的定价，马斯克执意走平民价格，投资团队质疑其为"十足的疯子"。打造平民价格的电动车，将价格降至3.5万美元，实现让交通使用可持续能源的梦想。不论是“良心价”的告白，还是坚持直销的宣言，都成为特斯拉粉丝们追捧的内容。

 

第三篇：需求链PK供应链

 

1.需求链重新定义了关系

 

我们可以看到需求链的各个环节之间不再是仅靠利益驱动，更多的是靠情感驱动。社群是基于创造的认同感，极客需要的是基于热爱的归属感，粉丝需要的是基于兴趣的成就感，用户需要的是基于体验的存在感，而客户需要的是基于文化的荣耀感。

 

2.需求链重新定义了产品

 

需求链对于产品也进行了重新定义，企业不再是孤立的去运营自己开发的产品，而是分阶段的去运营不同属性的产品。社群阶段是提出概念级的产品，在极客阶段致力于产品的迭代设计，运营试验级的产品；粉丝阶段是通过孵化实现消费级的产品；用户阶段产品不断呈现出独有的文化属性形成区隔性自品牌；作为需求链的末端的客户则给产品贡献了独享利润，企业运营的是品牌级产品。在每一个阶段小步快跑，自动纠偏直至形成在市场中充分响应众望所归的产品。

 

3.需求链重新定义了组织

 

需求链中企业的组织形态也是不断变换的。在社群阶段，追求的是通过自协同效应获得认同感，在极客阶段，企业更多的是自媒体形态，需要不断阐述自己的价值主张以及试验级产品，从而激发更多相对专业的爱好者的加入，当极客扩张成粉丝经济后，企业的组织形态呈现为基于兴趣的自组织。随着更多的用户使用产品，需求链更多的呈现为自渠道的功能，当企业独享利润的客户群体形成后，企业进入自品牌阶段。可见在需求链中起初是没有品牌的是未知的，只有极客团队的愿景，品牌是通过产品和用户一起塑造出来的结果。

 

4.产品迭代替代了品牌营销

 

在移动互联时代，品牌应该和粉丝保留的距离感没有了，一切都因为长期关注而变得透明。在粉丝的眼里，这个品牌其实只有产品价值本身。特斯拉汽车最吸引人的，不是新能源而是它的快速迭代的科技感。一个著名的例子就是，马斯克曾要求公司工程师在最后一分钟对首款Model S电动车进行设计上的改变。当时距离首批交付仅剩3周时间。传统汽车卖给消费者后，很多性能就固定了，但特斯拉可以通过远程系统升级，达到性能也升级的效果。

 

小米也是通过快速迭代的MIUI来形成自身的生态系统。对用户服务反应都特别快。你提一个意见被小米采纳，发布出来只需要一个星期，这在传统手机企业是没有办法想象。诺基亚时代，三五年不更新一次系统。苹果每年发布一次，google每个季度发布一次，小米是每个星期更新一次。

 

5.生态思维替代了竞争思维

 

比亚迪总裁王传福的名言，“家庭消费一旦启动，比亚迪分分钟能造出特斯拉”，这是明显的基于产品本身的竞争性思维。而需求链对于客户的形成是生态思维而非竞争思维。斯拉不会把其他公司当成是竞争对手，因为特斯拉的市场占比太小了，所以特斯拉只是要设下标杆，让业界知道这是做得到的。所以特斯拉存在的意义应该是在于鼓励其他车厂投入电动车的研发，而不是用特斯拉占有所有市场。

 

因此，特斯拉是想形成一个“电动汽车的矩阵”，而不再单打独斗，这样一来，整体的电动汽车行业就会有更大的势能，在市场培育、政策突破、技术积累、电动汽车产业链的形成等方面，就会形成群体的生态效应，增大电动汽车体量。

特斯拉公开了它的充电技术专利，如果特斯拉的快速充电桩技术在其他汽车制造商之间得到分享，那么特斯拉将在建造充电站上节约大量成本，充电网的扩张也会进一步加速。

 

6.跨界打击替代了追赶模式

 

极客以跨界打击替代追赶式的模式来挑战市场原有的优势在位者。特斯拉最初的创业团队主要来自硅谷，用IT理念来造汽车，而不是以底特律为代表的传统汽车厂商思路。因此，特斯拉造电动车，常常被看做是一个硅谷小子大战底特律巨头的故事。特斯拉从来没有将自己的产品定义为传统意义上的汽车，而是一个电子产品。特斯拉电动汽车，被称为“轮子上的电脑”。

 

小米也是在国内第一个把手机当电脑来研发制造的企业。在iPhone问世的时候，诺基亚、摩托罗拉、三星、索爱等手机巨头纷纷表示了对于iPhone的不屑，称其在功能上并无过人之处，自己才拥有智能手机的核心技术本质上，iPhone跟传统手机最大的差别在于，iPhone实际上是电脑。功能手机是通讯工具，而今天的手机都是电脑。

 

7.扁平化替代了科层制

 

在需求链中企业组织不再是科层制，而成为扁平化高效执行的平台。相对于决策缓慢、老迈的传统汽车公司，诞生于硅谷的特斯拉从一开始就与众不同。有着非常扁平的管理结构。作为CEO的马斯克没有独立办公室，只有一张办公桌。

 

马斯克认为经营一家公司应该关心执行，而不是去打造豪华办公室和家具，那些都是摆设，不会带来任何执行。 “如果你想经营好一家公司，你必须像打仗一样。如果你想赢得战争，你作为指挥官必须提剑冲在最前面，和你的士兵同吃同住，同甘共苦。”

 

马斯克的办公桌和其他员工的办公桌连成一片

 

8.产销合一替代了产销分离

 

大家知道，对于企业最重要的是满足市场需求，但恰恰需求这个环节在过去的供应链中是不存在。传统供应链的产品开发只是企业根据自己的推测，调查，假想的用户需求，用户是模糊，粗糙，抽象的存在，是需要完成的kpi指标。于是企业经营者凭一己之力开发生产出一堆产品依靠供应链的运营去和对手竞争，结果是库存和价格战。

 

需求链是围绕产品展开，通过全周期的产品链条来帮助实体经济实现单点突破的互联网化。而在传统的价值链经营中产品的开发，容易变成经营者主观的个人理想，需求链试图解决的是让企业能够实在的去经营需求，自始至终，自动纠偏，这样就不会存在没有市场的产品，也节约了社会资源和企业家精神。

 

第四篇：需求链将成管理新路径

 

1.  需求链使企业决策更加科学实效

 

所有指望微博微信卖货，吹嘘自己的业绩和响应速度的，都没能真正明白移动互联时代带来的价值。我给很多企业高管讲过课，时常会被追问，譬如那怎样才能开发生产出好的产品？互联网时代能否有具体的流程来用于运营？起初我觉得流程化代表的是工业化时代的僵化思维，现在觉得，互联网时代恰恰会使营销不断的走向科学和实效。不再需要传统实体企业家的那种孤注一掷的豪情，那种违背人性把人变成机器的执行力。

 

2.  需求链让管理学渗入产品创造环节

 

没有和经典管理学营销学相对应的工具模型，真正需要转型的实体经济还是没有依据，不能把“失控”两个字就直接刻在互联网时代转型的道路上而无所作为。企业理论或新制度经济学打开了企业这个黑匣子，我认为万物互联年代到了打开产品这个黑匣子的时候了。制造信息透明或信息对称本身日益激发出新的生产力，而靠信息不对称存活的中间人日益衰微。既然如此，何不顺势而为？这是经济学需要突破的地方，也具备了时代的背景。

 

3.需求链让企业有了明确的运营流程

 

去年五四青年节那天，洋河酒业集团召开互联网思维研讨会邀请我主讲，董事局主席总裁副总裁全部参加一个不少，会议总结时张主席已充分意识到互联网思维绝不仅仅是体现在营销环节，而是企业的所有流程。但具体怎么操作，还是停留在概念阶段。

 

C2B，C2M这些模式在某些家居服饰等领域已展开，但还是基于供应链的定制化的概念。供应链本质上还是个生产驱动型思维，生产在工业化时代已经处于微笑曲线的底端，何况现在和未来？工业4.0乃至今后的3D打印，会逐步将生产互联网化，变成需求链的一部分，不再需要大规模的集中生产。

 

传统企业可以把原有供应链价值链的资源进行重新定位整合，其实很多实体经济人才云集，并不缺人才，也不缺资源，缺的是打破原有路径依赖新的运营流程。打破原有的惯性很难，我在给企业家讲课的过程中，让他们运用需求链去重新分析各自企业的价值链，发现很多人还是沉浸在供应链思维客户思维，总觉得似乎这样更直接，结果往往都孤立成了其他同学站在客户角度质疑的对象。

 

如果说供应链是帮助企业销售产品，而需求链则是帮助企业获得用户。供应链中客户是被推销的目标，需求链中客户是被分享的结果。让需求本身成为企业可以持续经营的流程，并据此建立自己的竞争壁垒。所有营销学管理学的使命都应该从如何帮助企业赢得竞争实现客户的高毛利，转移到如何帮助企业脱离竞争实现客户的独享利润。