在1938年之前，美国公众对于军火巨头“杜邦”公司绝无好感而言，而这种冰冷生硬的形象随着第一根人造纤维——尼龙的问世，彻底地被打破了。杜邦公司把尼龙制成尼龙丝袜，1940年5月5日，第一批尼龙丝袜上市，72000双丝袜在一天内被抢购一空。而当时一双长筒丝袜的价格相当于一只昂贵的手表。

为什么女性消费者集体对之趋之若鹜呢?

为什么一向文质彬彬的淑女会当街展示自己穿上丝袜的美腿而置女性的矜持于不顾呢?

为什么这种穿着并不舒适的尼龙丝袜能够卖到如此之高的价格呢?

答案是女性消费者并不是买丝袜，而是购买对自身细节之处的贴身呵护，购买的是男人们在她们腿部留恋的目光，购买的是女性朋友的羡慕眼神，购买的是跻身主流时尚圈子的入场券，购买的是一个性感的自我形象！

杜邦公司为尼龙丝袜产品添加了必要的情感因素，让丝袜被女人抢购，成为她们眼中增添自身性感魅力和吸引男人关注的的独门暗器。

你是什么并不重要，消费者认为你是什么才更重要。

有些产品的物质形态本身的价值要远远低于其售价，高出价值的那部分价格是因为其添加了情感因素，情感让商品产生了溢价。

定位一词从来没有像现在这样被企业所重视，甚至重视到泛滥的程度！企业的战略行为大部分都被冠以定位的名称，像企业定位、品牌定位、战略定位、产品定位、人力资源定位、产品研发定位等等，不一而足！定位一词被如此地滥用，说明定位确实有神奇的效果，也能够被大多数人所认可，同时也说明许多人根本不理解特劳特所提出的定位到底是什么！

普遍的认知是望文生义——“定位”大概就是确定位置。

定位是 “确定位置”这没错，但是，关键的问题是在哪里确定位置？企业向来是习惯于从自己出发来确定位置，这样的定位当然是由内而外的，所以，你会常常听到一些企业发出“成为XX行业的领导者”的呐喊！

定位理论在过去几十年时间里深刻地影响了企业界，不少企业依据定位理论，对产品或企业进行重新定位，打造出了著名的品牌。对于身处移动互联时代的企业来说，它们应该如何结合变化的商业环境（例如信息过载、传播移动化、创业成本很低、年轻人兴趣多变等），成功地运用定位理论？

我们应该尽量去抓住那些最基本的东西，然后再观察竞争对手的动作就行了。打个比方，在橄榄球比赛里有两个最关键的动作，一个是拦劫，另一个是把对方扑倒在地。作为市场营销也是一样，最关键的就是定位和执行。但是在现实中很多人要么定位错误、要么执行不得力。

最常发生的错误是没有抓住定位的关键在于影响和改变顾客心智这个要点，以致出现了定位的滥用，比如价格定位、消费人群定位、功能定位等等，这都属于运营层面的范畴，而非顾客心智的范畴。当然，在具体执行时，定位也要落实到具体的企业运营流程当中，但重点是，定位只能存在于顾客的心智之中。

在定位理论的运用当中，要避免走宽泛和过窄两个极端。一些企业在资本市场的压力下，一味追求业绩数字增长，盲目扩张产品线，这样会削弱消费者对品牌的认知。比如， 小型的、便宜的奔驰汽车，这个想法会侵蚀奔驰品牌的声誉和消费者对其发动机技术的推崇。而过窄的市场定位则会导致营销短视。所以，定位一定要把握一个合适的度，这有赖于企业对市场的判断，对竞争对手和自身优势劣势的分析。

然而，这与真正定位的本意却大相径庭。真正的定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。换句话说，你要在客户的头脑里给产品定位，更准确地说，定位是消费者的选择，企业所做的是要去契合这个定位。

自然界什么力量最强大?种子。商业上什么力量最强大?梦想。翻开亨利福特的自传，你会读到这样一段宣言：“我将为广大普通人生产汽车。任何一个有一份好工作的人都有可能买上一辆，并和他的家庭享受美好时光。”沃尔玛创立之初的首要诉求是“为社会底层的人节约每一分钱”;可口可乐的目标是做人们喝得起、买得到的美味饮料;而微软所做的，只是让每个人的桌上都可以摆上一台PC电脑。

当他们都还是小公司的时候，他们的目标可能并不是要改变世界，也没想过要惊天动地。要知道，把一件普普通通，但完全属于自己的事情做好，本身便已足够伟大。有梦想很重要，这是关于方向、执着、兴趣、坚持和专长的第一命题。

（图片：由外而内的定位）

方向及定位不明确是导致企业进行互联网变革失败的首要原因。电子商务做为一个新兴的市场渠道，是做存量转移还是增量市场?是建直销渠道还是分销渠道?是执行产品差异化路线还是同品同价?运营是外包还是自建?是重金杀入还是小步试水?这些问题不考虑好，没有清晰的判断和定位，势必会大大影响后期的运营，导致渠道冲突及不合理资源的配置。

对网络销售预期太高，也是导致失败的重要因素。互联网及电商行业普遍比较浮躁，这是个不争的事实。行业论坛及会议上，为获得市场炒作热点及风投关注，50%增长率能说成500%，年销售额百万的平台能说成千万，客户数10万能说成100万，转换率1%能说成5%。给圈外人及传统行业经理人造成了电商火热很容易做的假象，显然“台上风光无限好，台下冰火两重天”。面对一个个电商神话，传统企业经理人“可以远观，不可亵玩”。不要过于迷信高增长的发展神话，合理的调整发展预期，做好前两至三年亏损的战略准备，长期抗战、坚持不懈，直到成功。这样即使某一天暴风雨呼之即来，你也能坦然相对。

转载自：《掘金微时代》  作者：肖震  科学出版社 2013年10月